Clases 16 y 17 de noviembre de 2007 - REDES

En estas dos clases vimos el tema “redes”. ¡Qué tema! La verdad es que no imaginaba que le íbamos a sacar tanto “jugo”. No habíamos llegado a capturar todo su potencial aquel viernes previo en el que Laura quiso introducir el tema. Definitivamente requería más tiempo de exposición como para ahondar y entender cómo las redes estaban por todos lados, en nuestra vida corporativa, en la familiar, en la profesional, académica y de amigos.

Dentro del primer día uno de los puntos que más me llamó la atención, porque lo relacioné con una investigación que había leído antes, fue la diferencia entre el organigrama, que teje una red formal autoimpuesta y la red real de toma de decisiones, la formada por las personas que se relacionan en el ámbito que sea. Estas personas, por sus características, personalidades, intereses, formas de ser, tienden lazos más fuertes o más débiles para moverse en el día a día, y lo hacen con gente con la que tienen ciertas similitudes. De ahí la formación de clusters por gente “similar” que integra una red “x”.
La potencia del análisis de redes es que permite saber quién está relacionado con quién, qué grupos hay “solapados” al organigrama formal, cómo se toman las decisiones realmente, quiénes son actores influyentes, quiénes podrían ser ideales para implementar cierta iniciativa fuera de lo habitual, etc.
Dentro de las redes Laura nos explicó sobre tres medidas de “centralidad”, que son claves para entender el funcionamiento de las mismas.
1° Por la cantidad de contactos directos
2° Por la cercanía. Es decir cuán cerca está cada persona del resto, por cuántos tiene que pasar para llegar a cada uno.
3° Brokers, son personas que están ubicados en lugares estratégicos, son puerta de entrada o conexión necesaria entre ciertos miembros de la red.

En el caso que vimos del Pentágono, se vieron justamente dos redes superpuestas a la del organigrama. Estaban los viejos, con su conocimiento de la guerra en campo, que se sentían únicos por tener la “experiencia”; y los nuevos, que se sentían excluidos y que se movían más por entender o hacer las guerras a través de las nuevas tecnologías. Los últimos sumamente educados en universidades de primerísima línea y los primeros entrenados en el campo de batalla. Dado que el jefe era un tipo del grupo de los viejos no tomaba en cuenta el conocimiento de los nuevos, ni lo aprovechaba, no se nutría de la “diversidad” de la gente que tenía en su área. Esta último gran tema para tener en cuenta, el aprovechar y estar conectado con distintos grupos o personas diferentes a nosotros nos da riqueza en el conocimiento y las decisiones. Surgió con este caso el tema del autoritarismo, porque los jóvenes se quejaban del autoritarismo del jefe supremo, él decidía como quien decide en el campo de batalla y las órdenes no debían ser cuestionadas. En este caso también aparecen temas muy en boga actualmente sobre los “gaps” generacionales y cómo los gerentes de hoy en día deben aprender a “manejar” gente de edades muy inferiores que vienen con paradigmas absolutamente diferentes (generación Y).

Con el caso de Clendenin en Xerox vimos como este personaje sumamente emprendedor maneja una red de gente poco conocida, toma un área súper cerrada y el se ocupa de conectarse, para hacerla crecer, con gente de todos lados y muy pero muy variada. El es el motor de esa área pero deja de lado, por no tener tiempo o por no interesarle, un reemplazo para que continúe su obra. Esto último parecería ser muy típico en los líderes con mentalidad muy “entrepreneur”, no suelen formar reemplazos, porque ellos son muy artífices del éxito de lo que encaran. El tipo se basa en la relación de confianza que va construyendo y en comprender las necesidades de los otros y ayudarlos a satisfacerlas; y en contraparte con ese dinero que obtiene hace crecer el área. Se suele demonizar a estas personas porque mucha gente, supongo por envidia, las ve como ambiciosas y como aprovechadoras, sin embargo, él está dando y también quiere obtener algo por lo que él da, lo cual no parece para nada injusto; ambos se benefician.
Hubo dos preguntas que hizo Laura para que pensáramos:
1- Qué se puede aprender de Clendenin?
2- Identificar 1 o 2 individuos de su organización o entorno que se muevan como Clendenin.
3- Si es valioso tener un jefe así
4- Si es valioso tener un miembro que nos reporte con estas características.

Respuestas:
1- Que este hombre era muy habilidoso con las relaciones interpersonales y que en gran medida gracias a ellas y a su estrategia de tejido de esa red logra un objetivo increíble. Entonces, pienso: uno no debe solo llevarse por los impulsos al relacionarse especialmente en lo que a vínculos profesionales se refiere, sino que debe diagramarlo como un buen estratega. Y esto si no viene acompañado por algo innato de ser un tipo con buen manejo de las relaciones con la gente no funciona.
2- En esta organización donde trabajo ahora, aunque no comulgo con algunas cosas que ha hecho, puedo identificar una persona. La verdad es que el resto de la organización es muy poco emprendedora y de tejer redes. Sí lo puedo identificar si me retrotraigo a dos trabajos atrás, en Lucent Technologies, una empresa de gente muy joven, muy emprendedora y capaz, ahí había muchísimos líderes y que además tenían muy buenas formas de relacionarse. Ej. El presidente era un tipo tan agradable con el que cualquier persona, de cualquier rango podía charlar y él lo hacía sentir un igual, esto le permitía tener una red enorme y poder contar con toda la empresa y gente de la casa matriz para lo que él decidiera encarar. De hecho ante la crisis económica, fue a trabajar a una muy buena posición a USA. Y cuando uno lo veía decidir u opinar sobre algún tema era brillante, creo que esto también es una cualidad necesaria, porque si la persona abre la boca y dice una pavada no puede ser el gurú de una red.
3- Es valioso mientras vaya transfiriendo esos conocimientos y no se corte solo.
4- A mí me parece muy valioso y yo personalmente lo fomento porque creo que es la forma de inculcarle algunos de los dotes principales de un líder. El líder debe saber relacionarse muy bien pero al mismo tiempo ser muy criterioso.

Frase genial de Francisco (escrita a las apuradas por mí): Las negociaciones salen bien si existe visión o relación esperanzada de las partes. Que se debe entender que las partes están esperanzadas de que si llegan a un acuerdo podrán obtener algo que satisface alguna necesidad.

Luego vimos los tipos de redes. Esto me sorprendió. La verdad es que nunca pensé mis relaciones diferenciadas con este criterio, y ahora que lo vi es realmente así, uno tiene redes especiales para cada cosa. Esto es muy útil como base para ver dónde uno quiere ir y como quiere tejer esas redes para ir logrando los objetivos en su vida, ya sean los profesionales, los altruistas, etc. Por eso el ejercicio aunque acotado, me permite entender qué puedo tener que hacer para mejorar mis redes. Sí pienso que armar la vida de uno en función del objetivo es enloquecedor, terminaría en un manicomio y sin un solo amigo o relación sincera.
Vimos la red de apoyo, que es más emocional o incluso de dinero para algo que uno quiere hacer. La veo como una red más íntima.
La red de información, que es donde uno busca información cuando necesita hacer algo
La red de asesoría, ayudan a resolver problemas o proveer información técnica.
La red de influencia, en quienes me apoyo para tomar una decisión.
Ahora, la duda que me surge es por qué en el ppt aparecen tipos de redes y son solo tres: asesoría, confianza, y comunicación. Parecerían superponerse en algún punto pero con nombres diferentes. Qué será?

Al analizar nuestra red vimos 3 dimensiones
Estructura???
Composición: Creo que mi red es bastante variada y tiene mucho que ver con mi personalidad emprendedora y que le gusta la diversidad. No me gusta relacionarme con gente toda igual. Creo que esto es un punto fuerte dentro de mis redes. Sí considero que la variedad requiere mucha dedicación, ya que al ser personas de grupos diferentes uno tiene que repartirse. Es muy demandante mantener redes combinadas o heterogéneas.
Foco: No termino de capturar la diferencia fundamental entre estos dos. Me parece que tiene que ver con la cercanía de la gente que forma mis redes, es decir, en el anterior tenía que ver con la variedad y esté más con la cercanía.

Redes cerradas y abiertas

Pros y cons: Me inclino más por una red intermedia, combinada, porque soy de la idea que los extremos no son buenos.

Redes y expertise

Analizar las habilidades de la gente con la que estoy relacionado parece una actividad clave. Lo considero muy necesario si uno quiere ir desarrollándose en los distintos ámbitos de su vida, ya sea profesional o de otros intereses. Esto también es de doble vía porque al tener uno riqueza en las relaciones esto puede ayudar a otras personas porque uno en varios casos se transformará en gatekeeper al dar acceso a otros conocimientos.