¿Me puedo enojar cuando alguien en forma vehemente critica algo que he hecho o se rehúsa a hacer algo que parece razonable? ¿Debo sentir como personal el “ataque” y reaccionar o hay alguna posibilidad de que esa agresión este fundada en algo más profundo que debo descubrir y de donde pueda conseguir un mejor resultado? Definitivamente que somos seres humanos y las emociones están presentes permanentemente. Mutan de una situación a otra, nos son traicioneras en momentos claves, nos alegran la vida y son las causantes de las angustias en períodos difíciles. Es decir, son tan importantes como nuestro ser físico, son parte integral de nuestra vida. ¿Y cómo hacemos para evolucionar en este campo tan importante de las emociones?
De lo que fui leyendo de los libros sugeridos y de las dos clases encontré dos claves, la primera parece ser “conocerse” a uno mismo (self awareness) y la segunda “entender”, o mejor dicho, “comprender al otro”, y gracias a este conocimiento y comprensión “manejar” mejor las emociones propias en las distintas situaciones de nuestra vida y conectarnos con las del otro de mejor manera. ¿Será siempre posible? Mi respuesta personal es un gran NO.
Rescaté esta frase de Goleman que es muy buena cuando define emotional intelligence: “the capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves and for managing emotions well in ourselves and in our relationships”. Ese mismo sábado luego de terminar la clase con un montón de conocimiento adquirido, mi primer partido de un torneo de tennis, las emociones me “traicionaron”, me tenían prisionero. Y de aquí me viene a la mente otro tema muy relacionado:
El “qué hacer” cuando uno está “hijacked” por una emoción fuerte. Agrego también, cómo hacer para no tomarse como personal una Parece que el viernes una de mis sugerencias de cómo “manejar” emociones fuertes estuvo buena, porque Julián la nombró más de una vez durante viernes y sábado. Hace ya unos años que de a poco vine buscando la manera de trabajar mejor con mis emociones, sin embargo, con el curso pegué un salto evolutivo creo que muy fuerte. Mi “receta” dice que no debo reaccionar ni tratar de encarar el tema que generó el conflicto inmediatamente, sino que debo esperar a calmarme, a “enfriarme”. Esto último es un proceso y cada situación tiene su tiempo. Durante este tiempo disminuye la demonización del otro, le saco el peso a la “maldad” del otro como generador de mi malestar y empiezo a pensar cuáles podrían haber sido sus necesidades o el porqué hizo tal o cual cosa. Durante este tiempo mi cabeza y corazón comienzan a pensar en el objetivo final, adónde quería llegar, o sea lo que quiero conseguir, y así va surgiendo un análisis “útil”. Y qué entiendo yo por “útil”, un approach que me permita cuidar la relación pero conseguir el objetivo que tanto yo como el otro buscábamos.
Agregar lo aportado por el resto de la gente!
¿Qué más? El ejercicio de las 4 sillas fue interesante. Fue poner en blanco y en negro cuáles son las posibilidades de reacción ante una situación que uno siente como de agresión personal por un problema que nos plantea el “otro”. La silla 1 es la más simple y hasta parece la más copada en un principio (no creo que “in the end” uno se sienta bien), mandar al otro a la mierda y hacerlo sentir un perejil, la 2 es la de tirarse toda la culpa, suena a algo poco atractivo, la 3 trata de conectarse con el otro y entender los intereses y la 4 plantea el no tener demasiado tiempo para “conexión” y va directo al grano: “qué proponés que hagamos” o pensate qué te parece que deberíamos hacer, yo pienso por mi lado y mañana nos juntamos y resolvemos (la más straightforward).
La práctica de esta forma de vida, sí, creo que podría llamarla forma de vida, produce buenos resultados y es a la larga muy reconfortante, pero el llevarla adelante con un mundo pensando y acutando sobre la competencia con el otro y siempre tratando de ganarle la pulseada, es absolutamente “desgastante”. Lo vivo a diario en mi trabajo y veo lo que me desgasta el ser uno de los pocos que se maneja de esta forma. Uno se posiciona como líder, eso es indiscutible, pero el costo parece alto.
De lo leído en goleman me gustó los 4 clusters en el que él divide Emotional intelligence (está ordenados en escala evolutiva, es decir uno no va a poder manejar bien el último sin antes manejar bien el primer cluster)
1) Self awareness
2) Self Management
3) Social awareness
4) Social skills.
Julián nos había comentado al inicio del viernes que trabajaríamos sobre la base de lo que estudió y predicó Marshall Rosenberg –comunicación no violenta.
Agregar lo que esté en carpeta!
Partes de la CNV que me gustaron. Agregar para recordar.
Las dos partes de la CNV: expresarse con sinceridad y recibir con empatía. La palabrita clave en Rosenberg parece ser empatía. Dificile pero vale la pena intentar!
Empatía: consiste en una comprensión respetuosa de lo que los demás están experimentando.
Él dice que para poder “empatizar” con el otro y yo agrego, con nosotros mismos también, debo estar “presente”, en cuerpo y alma en la situación que estoy viviendo.
Vaciar la mente y escuchar con nuestro ser.
Preguntar antes de tranquilizar y ofrecer consejo. Igual sí pienso que uno puede, y debe en algunas ocasiones, ofrecer consejo o dar su opinión; sino no estaría actuando como un buen amigo.
Al margen de lo que los otros digan, solo escuchamos lo que están 1)observando, 2)sintiendo, 3) necesitando y 4)pidiendo. Muy importante la última palabra, entender qué piden! Qué pedido subyace a toda la posible perorata de palabras.
El parafraseo ahorra tiempo. Porque nos aseguramos de haber entendido realmente lo que el otro quería decir o siente y él siente que nos conectamos y se genera un vínculo de mayor confianza.
Empaticemos en lugar de decir “pero” frente a alguien que está enojado. Sí, lo he tratado de poner en práctica, es MUUUUY difícil. Si no podés retardar la reacción porque estás en el medio de la conversación, lo primero que te surge es defenderte, silla 1, entonces uno, aunque no reaccione mal tiende a decir “pero”.
Cuando intentamos escuchar sus sentimientos y necesidades, ya no percibimos al otro como un monstruo. Esto es muy aplicable a lo que comentaba más arriba sobre el “proceso” que uno podría trabajar para resolver problemas donde hay emociones fuertes basados en algo que el otro “nos hizo”.
A lo largo del tiempo me he dado cuenta que he ido modificando algo que no me gustaba que hacía, que era que muchas veces comentaba experiencias mías sobre lo que el otro decía y de esa forma terminaba acaparando parte de la conversación, necesitaba esa atención para mí lado. Yo creía que empalizaba, ahora me doy cuenta que no es así, porque me conecto realmente con lo de él y después de ello puedo llegar a hablar de mí, pero el hacer una cosa a la vez es mejor, se profundiza más en cada una de ellas.
Qué pasa cuando se rompe la confianza? Se puede recuperar?
Miguel comentó que él entiende que a cierto nivel las cosas son relativas, incluso cuando un tipo te afana pero es amigo y fue siempre una pieza fundamental en la empresa. Hubo opiniones encontradas.
domingo, 25 de noviembre de 2007
miércoles, 21 de noviembre de 2007
Clases 16 y 17 de noviembre de 2007 - REDES
En estas dos clases vimos el tema “redes”. ¡Qué tema! La verdad es que no imaginaba que le íbamos a sacar tanto “jugo”. No habíamos llegado a capturar todo su potencial aquel viernes previo en el que Laura quiso introducir el tema. Definitivamente requería más tiempo de exposición como para ahondar y entender cómo las redes estaban por todos lados, en nuestra vida corporativa, en la familiar, en la profesional, académica y de amigos.
Dentro del primer día uno de los puntos que más me llamó la atención, porque lo relacioné con una investigación que había leído antes, fue la diferencia entre el organigrama, que teje una red formal autoimpuesta y la red real de toma de decisiones, la formada por las personas que se relacionan en el ámbito que sea. Estas personas, por sus características, personalidades, intereses, formas de ser, tienden lazos más fuertes o más débiles para moverse en el día a día, y lo hacen con gente con la que tienen ciertas similitudes. De ahí la formación de clusters por gente “similar” que integra una red “x”.
La potencia del análisis de redes es que permite saber quién está relacionado con quién, qué grupos hay “solapados” al organigrama formal, cómo se toman las decisiones realmente, quiénes son actores influyentes, quiénes podrían ser ideales para implementar cierta iniciativa fuera de lo habitual, etc.
Dentro de las redes Laura nos explicó sobre tres medidas de “centralidad”, que son claves para entender el funcionamiento de las mismas.
1° Por la cantidad de contactos directos
2° Por la cercanía. Es decir cuán cerca está cada persona del resto, por cuántos tiene que pasar para llegar a cada uno.
3° Brokers, son personas que están ubicados en lugares estratégicos, son puerta de entrada o conexión necesaria entre ciertos miembros de la red.
En el caso que vimos del Pentágono, se vieron justamente dos redes superpuestas a la del organigrama. Estaban los viejos, con su conocimiento de la guerra en campo, que se sentían únicos por tener la “experiencia”; y los nuevos, que se sentían excluidos y que se movían más por entender o hacer las guerras a través de las nuevas tecnologías. Los últimos sumamente educados en universidades de primerísima línea y los primeros entrenados en el campo de batalla. Dado que el jefe era un tipo del grupo de los viejos no tomaba en cuenta el conocimiento de los nuevos, ni lo aprovechaba, no se nutría de la “diversidad” de la gente que tenía en su área. Esta último gran tema para tener en cuenta, el aprovechar y estar conectado con distintos grupos o personas diferentes a nosotros nos da riqueza en el conocimiento y las decisiones. Surgió con este caso el tema del autoritarismo, porque los jóvenes se quejaban del autoritarismo del jefe supremo, él decidía como quien decide en el campo de batalla y las órdenes no debían ser cuestionadas. En este caso también aparecen temas muy en boga actualmente sobre los “gaps” generacionales y cómo los gerentes de hoy en día deben aprender a “manejar” gente de edades muy inferiores que vienen con paradigmas absolutamente diferentes (generación Y).
Con el caso de Clendenin en Xerox vimos como este personaje sumamente emprendedor maneja una red de gente poco conocida, toma un área súper cerrada y el se ocupa de conectarse, para hacerla crecer, con gente de todos lados y muy pero muy variada. El es el motor de esa área pero deja de lado, por no tener tiempo o por no interesarle, un reemplazo para que continúe su obra. Esto último parecería ser muy típico en los líderes con mentalidad muy “entrepreneur”, no suelen formar reemplazos, porque ellos son muy artífices del éxito de lo que encaran. El tipo se basa en la relación de confianza que va construyendo y en comprender las necesidades de los otros y ayudarlos a satisfacerlas; y en contraparte con ese dinero que obtiene hace crecer el área. Se suele demonizar a estas personas porque mucha gente, supongo por envidia, las ve como ambiciosas y como aprovechadoras, sin embargo, él está dando y también quiere obtener algo por lo que él da, lo cual no parece para nada injusto; ambos se benefician.
Hubo dos preguntas que hizo Laura para que pensáramos:
1- Qué se puede aprender de Clendenin?
2- Identificar 1 o 2 individuos de su organización o entorno que se muevan como Clendenin.
3- Si es valioso tener un jefe así
4- Si es valioso tener un miembro que nos reporte con estas características.
Respuestas:
1- Que este hombre era muy habilidoso con las relaciones interpersonales y que en gran medida gracias a ellas y a su estrategia de tejido de esa red logra un objetivo increíble. Entonces, pienso: uno no debe solo llevarse por los impulsos al relacionarse especialmente en lo que a vínculos profesionales se refiere, sino que debe diagramarlo como un buen estratega. Y esto si no viene acompañado por algo innato de ser un tipo con buen manejo de las relaciones con la gente no funciona.
2- En esta organización donde trabajo ahora, aunque no comulgo con algunas cosas que ha hecho, puedo identificar una persona. La verdad es que el resto de la organización es muy poco emprendedora y de tejer redes. Sí lo puedo identificar si me retrotraigo a dos trabajos atrás, en Lucent Technologies, una empresa de gente muy joven, muy emprendedora y capaz, ahí había muchísimos líderes y que además tenían muy buenas formas de relacionarse. Ej. El presidente era un tipo tan agradable con el que cualquier persona, de cualquier rango podía charlar y él lo hacía sentir un igual, esto le permitía tener una red enorme y poder contar con toda la empresa y gente de la casa matriz para lo que él decidiera encarar. De hecho ante la crisis económica, fue a trabajar a una muy buena posición a USA. Y cuando uno lo veía decidir u opinar sobre algún tema era brillante, creo que esto también es una cualidad necesaria, porque si la persona abre la boca y dice una pavada no puede ser el gurú de una red.
3- Es valioso mientras vaya transfiriendo esos conocimientos y no se corte solo.
4- A mí me parece muy valioso y yo personalmente lo fomento porque creo que es la forma de inculcarle algunos de los dotes principales de un líder. El líder debe saber relacionarse muy bien pero al mismo tiempo ser muy criterioso.
Frase genial de Francisco (escrita a las apuradas por mí): Las negociaciones salen bien si existe visión o relación esperanzada de las partes. Que se debe entender que las partes están esperanzadas de que si llegan a un acuerdo podrán obtener algo que satisface alguna necesidad.
Luego vimos los tipos de redes. Esto me sorprendió. La verdad es que nunca pensé mis relaciones diferenciadas con este criterio, y ahora que lo vi es realmente así, uno tiene redes especiales para cada cosa. Esto es muy útil como base para ver dónde uno quiere ir y como quiere tejer esas redes para ir logrando los objetivos en su vida, ya sean los profesionales, los altruistas, etc. Por eso el ejercicio aunque acotado, me permite entender qué puedo tener que hacer para mejorar mis redes. Sí pienso que armar la vida de uno en función del objetivo es enloquecedor, terminaría en un manicomio y sin un solo amigo o relación sincera.
Vimos la red de apoyo, que es más emocional o incluso de dinero para algo que uno quiere hacer. La veo como una red más íntima.
La red de información, que es donde uno busca información cuando necesita hacer algo
La red de asesoría, ayudan a resolver problemas o proveer información técnica.
La red de influencia, en quienes me apoyo para tomar una decisión.
Ahora, la duda que me surge es por qué en el ppt aparecen tipos de redes y son solo tres: asesoría, confianza, y comunicación. Parecerían superponerse en algún punto pero con nombres diferentes. Qué será?
Al analizar nuestra red vimos 3 dimensiones
Estructura???
Composición: Creo que mi red es bastante variada y tiene mucho que ver con mi personalidad emprendedora y que le gusta la diversidad. No me gusta relacionarme con gente toda igual. Creo que esto es un punto fuerte dentro de mis redes. Sí considero que la variedad requiere mucha dedicación, ya que al ser personas de grupos diferentes uno tiene que repartirse. Es muy demandante mantener redes combinadas o heterogéneas.
Foco: No termino de capturar la diferencia fundamental entre estos dos. Me parece que tiene que ver con la cercanía de la gente que forma mis redes, es decir, en el anterior tenía que ver con la variedad y esté más con la cercanía.
Redes cerradas y abiertas
Pros y cons: Me inclino más por una red intermedia, combinada, porque soy de la idea que los extremos no son buenos.
Redes y expertise
Analizar las habilidades de la gente con la que estoy relacionado parece una actividad clave. Lo considero muy necesario si uno quiere ir desarrollándose en los distintos ámbitos de su vida, ya sea profesional o de otros intereses. Esto también es de doble vía porque al tener uno riqueza en las relaciones esto puede ayudar a otras personas porque uno en varios casos se transformará en gatekeeper al dar acceso a otros conocimientos.
Dentro del primer día uno de los puntos que más me llamó la atención, porque lo relacioné con una investigación que había leído antes, fue la diferencia entre el organigrama, que teje una red formal autoimpuesta y la red real de toma de decisiones, la formada por las personas que se relacionan en el ámbito que sea. Estas personas, por sus características, personalidades, intereses, formas de ser, tienden lazos más fuertes o más débiles para moverse en el día a día, y lo hacen con gente con la que tienen ciertas similitudes. De ahí la formación de clusters por gente “similar” que integra una red “x”.
La potencia del análisis de redes es que permite saber quién está relacionado con quién, qué grupos hay “solapados” al organigrama formal, cómo se toman las decisiones realmente, quiénes son actores influyentes, quiénes podrían ser ideales para implementar cierta iniciativa fuera de lo habitual, etc.
Dentro de las redes Laura nos explicó sobre tres medidas de “centralidad”, que son claves para entender el funcionamiento de las mismas.
1° Por la cantidad de contactos directos
2° Por la cercanía. Es decir cuán cerca está cada persona del resto, por cuántos tiene que pasar para llegar a cada uno.
3° Brokers, son personas que están ubicados en lugares estratégicos, son puerta de entrada o conexión necesaria entre ciertos miembros de la red.
En el caso que vimos del Pentágono, se vieron justamente dos redes superpuestas a la del organigrama. Estaban los viejos, con su conocimiento de la guerra en campo, que se sentían únicos por tener la “experiencia”; y los nuevos, que se sentían excluidos y que se movían más por entender o hacer las guerras a través de las nuevas tecnologías. Los últimos sumamente educados en universidades de primerísima línea y los primeros entrenados en el campo de batalla. Dado que el jefe era un tipo del grupo de los viejos no tomaba en cuenta el conocimiento de los nuevos, ni lo aprovechaba, no se nutría de la “diversidad” de la gente que tenía en su área. Esta último gran tema para tener en cuenta, el aprovechar y estar conectado con distintos grupos o personas diferentes a nosotros nos da riqueza en el conocimiento y las decisiones. Surgió con este caso el tema del autoritarismo, porque los jóvenes se quejaban del autoritarismo del jefe supremo, él decidía como quien decide en el campo de batalla y las órdenes no debían ser cuestionadas. En este caso también aparecen temas muy en boga actualmente sobre los “gaps” generacionales y cómo los gerentes de hoy en día deben aprender a “manejar” gente de edades muy inferiores que vienen con paradigmas absolutamente diferentes (generación Y).
Con el caso de Clendenin en Xerox vimos como este personaje sumamente emprendedor maneja una red de gente poco conocida, toma un área súper cerrada y el se ocupa de conectarse, para hacerla crecer, con gente de todos lados y muy pero muy variada. El es el motor de esa área pero deja de lado, por no tener tiempo o por no interesarle, un reemplazo para que continúe su obra. Esto último parecería ser muy típico en los líderes con mentalidad muy “entrepreneur”, no suelen formar reemplazos, porque ellos son muy artífices del éxito de lo que encaran. El tipo se basa en la relación de confianza que va construyendo y en comprender las necesidades de los otros y ayudarlos a satisfacerlas; y en contraparte con ese dinero que obtiene hace crecer el área. Se suele demonizar a estas personas porque mucha gente, supongo por envidia, las ve como ambiciosas y como aprovechadoras, sin embargo, él está dando y también quiere obtener algo por lo que él da, lo cual no parece para nada injusto; ambos se benefician.
Hubo dos preguntas que hizo Laura para que pensáramos:
1- Qué se puede aprender de Clendenin?
2- Identificar 1 o 2 individuos de su organización o entorno que se muevan como Clendenin.
3- Si es valioso tener un jefe así
4- Si es valioso tener un miembro que nos reporte con estas características.
Respuestas:
1- Que este hombre era muy habilidoso con las relaciones interpersonales y que en gran medida gracias a ellas y a su estrategia de tejido de esa red logra un objetivo increíble. Entonces, pienso: uno no debe solo llevarse por los impulsos al relacionarse especialmente en lo que a vínculos profesionales se refiere, sino que debe diagramarlo como un buen estratega. Y esto si no viene acompañado por algo innato de ser un tipo con buen manejo de las relaciones con la gente no funciona.
2- En esta organización donde trabajo ahora, aunque no comulgo con algunas cosas que ha hecho, puedo identificar una persona. La verdad es que el resto de la organización es muy poco emprendedora y de tejer redes. Sí lo puedo identificar si me retrotraigo a dos trabajos atrás, en Lucent Technologies, una empresa de gente muy joven, muy emprendedora y capaz, ahí había muchísimos líderes y que además tenían muy buenas formas de relacionarse. Ej. El presidente era un tipo tan agradable con el que cualquier persona, de cualquier rango podía charlar y él lo hacía sentir un igual, esto le permitía tener una red enorme y poder contar con toda la empresa y gente de la casa matriz para lo que él decidiera encarar. De hecho ante la crisis económica, fue a trabajar a una muy buena posición a USA. Y cuando uno lo veía decidir u opinar sobre algún tema era brillante, creo que esto también es una cualidad necesaria, porque si la persona abre la boca y dice una pavada no puede ser el gurú de una red.
3- Es valioso mientras vaya transfiriendo esos conocimientos y no se corte solo.
4- A mí me parece muy valioso y yo personalmente lo fomento porque creo que es la forma de inculcarle algunos de los dotes principales de un líder. El líder debe saber relacionarse muy bien pero al mismo tiempo ser muy criterioso.
Frase genial de Francisco (escrita a las apuradas por mí): Las negociaciones salen bien si existe visión o relación esperanzada de las partes. Que se debe entender que las partes están esperanzadas de que si llegan a un acuerdo podrán obtener algo que satisface alguna necesidad.
Luego vimos los tipos de redes. Esto me sorprendió. La verdad es que nunca pensé mis relaciones diferenciadas con este criterio, y ahora que lo vi es realmente así, uno tiene redes especiales para cada cosa. Esto es muy útil como base para ver dónde uno quiere ir y como quiere tejer esas redes para ir logrando los objetivos en su vida, ya sean los profesionales, los altruistas, etc. Por eso el ejercicio aunque acotado, me permite entender qué puedo tener que hacer para mejorar mis redes. Sí pienso que armar la vida de uno en función del objetivo es enloquecedor, terminaría en un manicomio y sin un solo amigo o relación sincera.
Vimos la red de apoyo, que es más emocional o incluso de dinero para algo que uno quiere hacer. La veo como una red más íntima.
La red de información, que es donde uno busca información cuando necesita hacer algo
La red de asesoría, ayudan a resolver problemas o proveer información técnica.
La red de influencia, en quienes me apoyo para tomar una decisión.
Ahora, la duda que me surge es por qué en el ppt aparecen tipos de redes y son solo tres: asesoría, confianza, y comunicación. Parecerían superponerse en algún punto pero con nombres diferentes. Qué será?
Al analizar nuestra red vimos 3 dimensiones
Estructura???
Composición: Creo que mi red es bastante variada y tiene mucho que ver con mi personalidad emprendedora y que le gusta la diversidad. No me gusta relacionarme con gente toda igual. Creo que esto es un punto fuerte dentro de mis redes. Sí considero que la variedad requiere mucha dedicación, ya que al ser personas de grupos diferentes uno tiene que repartirse. Es muy demandante mantener redes combinadas o heterogéneas.
Foco: No termino de capturar la diferencia fundamental entre estos dos. Me parece que tiene que ver con la cercanía de la gente que forma mis redes, es decir, en el anterior tenía que ver con la variedad y esté más con la cercanía.
Redes cerradas y abiertas
Pros y cons: Me inclino más por una red intermedia, combinada, porque soy de la idea que los extremos no son buenos.
Redes y expertise
Analizar las habilidades de la gente con la que estoy relacionado parece una actividad clave. Lo considero muy necesario si uno quiere ir desarrollándose en los distintos ámbitos de su vida, ya sea profesional o de otros intereses. Esto también es de doble vía porque al tener uno riqueza en las relaciones esto puede ayudar a otras personas porque uno en varios casos se transformará en gatekeeper al dar acceso a otros conocimientos.
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Programa Negociación y Manejo de conflictos
lunes, 19 de noviembre de 2007
Study case: "A leap in the evolution of product development-Application of Project management"
A leap in the evolution of product development. The application of Project management methodology and Human resources tools in the restructuring of Product development process and teams. A study case of a functionally organized company in Argentina.
Author: Eduardo Francisco Navarro
International trade degree, Universidad Argentina de la Empresa
MBA, Universidad Torcuato Di Tella, Argentina
Project Management Professional –PMP-, Stevens Institute of Technology, USA
Tel.:(54-11) 4733-3237
e-mail: edfnavarro@gmail.com
This study case is intended to contribute on the following issues (as described in the invitation for the Product Development & Management Association India Conference -Dec.07-):
-Managing R&D and innovation efforts in developing countries
-Managing product development teams within and across developing country markets
-Reengineering and robust design of products for developing country markets
-Adapting product development tools and techniques for developing country markets.
Abstract
Most local family owned companies operating in developing countries have problems in applying worldwide best practices in their core processes. Usually, there are various reasons underlying this situation: the organization is usually attached to status quo and traditional practices, especially when these prove to be effective in some way; their strong functional structure clashes with that small but also existing matrix and cooperative structure usually in the Product development area. Last, there is a weak empowerment.
The local industry in developing countries is ploughed with these problems which have a negative impact on the Product development and innovation process and the teams in charge of them. Despite being a vital process, it is often disregarded just as much as their teams are. Companies in this industry usually focus their attention on the production process of existing products because this brings the necessary revenue for present operations. Maintaining a chaotic and inefficient product development process and poorly motivated teams is shortsighted and may severely compromises the future growth and even the sustainability of the company.
This paper shows the situation of an Argentine company, born in the 20´s. Facing a crisis in terms of the development and launching of new products, it had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams. The lessons learned during the evolution of this turnaround process can be applied with small adjustments to most local small and medium family owned companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Two and a half years have passed since the beginning of this initiative and the results are extremely positive. During this period, the company was able to complete 13 product developments, 12 of which were already launched in argentine and some international markets. As a result, team members experienced a sense of pride which was unknown amongst them up to this time and the quality of deliverables improved in great proportion. The restructuring of the process allows both an evaluation and a project planning that stems from a general consensus before the implementation phase. Also, the new process and the way it is being managed along with the online information tool were praised by ISO external and internal audits as one of the main strengths of the company. This means that the success of the initiative was measured not only by internal standards but also by external agencies with standards of their own which constitute an objective and unbiased point of view.
There are lots of issues pending as far as cultural change in order to give this way of doing things a permanent status. A resistance still remains in the hearts and minds of some stakeholders in the organization, so the challenge now is how to turn these practices into natural ways of working and at the same time trying to avoid clashes with other processes.
Index
Introduction
Presentation of the company
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
First section: Problems that the company was facing
Root causes o f the poor performance
Restructuring of the function of product development
The three stages of the process of change
Methodology and tools. Selection and implementation.
Evidence of positive evolution after 2 years
Conclusions
Bibliography
Introduction
This work is about a pharmaceutical and cosmetics family owned company with plants and offices located in Argentina. Back in 2005, faced serious problems with the development and launching of new products and with the project teams in charge of performing these tasks. This situation jeopardized the future growth of the company.
Nevertheless, this situation had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams and their above mentioned function.
We think that the lessons learnt during this turnaround process can be
Applied, with small adjustments, to a wide variety of companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Presentation of the company
This company was created in the 1920´s in Spain and the two owners decided to internationalize it a few years later, arriving to Argentina in 1926. The branches were distributed amongst many countries in America and Europe, so when the two partners decided to separate 10 years later, Argentina, Uruguay and Paraguay became a block. The other countries in South America and in the other regions were sold to multinational and other medium companies. As of today the company has most of its sales coming from Argentina. Last year it started a first strong effort to internationalize in Central America, Brazil, China and Chile.
Its offices and main plant are located in downtown Buenos Aires, but there is also a small plant in San Luis, a central west province in Argentina. The building in Buenos Aires is quite old and its distribution is not updated to meet the standards of more modern companies´ buildings. Constructed with a vertical design, it has great problems in terms of the production layout and does not foster contact and communication amongst its members.
It is a leader with around +25% of the market share in sun protection products and in the skin care/dermathology category. Nowadays it is one of the 20 first labs in Argentina (based in quantity of units sold). Its “cash cows” are a handful of products with many decades of successful existence in the market. A well trained and respectful team of salespeople and strict levels of product quality maintain an excellent image amongst doctors. The headcount sums around 500 people distributed in three equivalent parts: administrative, production and sales. Until the first semester of 2005 the development of new products was the responsibility of teams composed by several functional areas with the leadership of a marketing person.
The company belongs to a traditional argentine family with Spanish roots.
This company may be considered as strongly functional, and with a strong power in the hands of technical and sales people. The family is involved not only in top level decisions but it usually intervenes in micro and lower level issues.
This case will try to prove two things. The first one: why we think that the function of product development organized by cross-functional teams faces serious problems when it is located in a strong functional structure, with a questionable leadership and does not use the Project management methodology. Finally we will explain how we carried out a successful turnaround bringing back the work of the project teams and the function of product development and innovation to the best worldwide standards.
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
Few new products were launched in the past 4 years before 2005. Some of them were unsuccessful and were discontinued shortly after their launch. Last but not least many of the products under development were inside a vicious cycle, going back and forth with changing decisions, preventing the products to reach the market in a reasonable timeframe. Product development process for many of the product concepts was reaching 5 years, even for cosmetics, while its present standard time for development is 16 months.
Back at the end of that year some of the directors of the company identified the product development as a key problem. This function of the company was not working at all and it was jeopardizing the future growth in local and international markets.
The decision made at that time was very open minded and revolutionary for the pharmaceutical industry operating in Argentina. It was decided that someone with complete knowledge and experience in Project management would be hired to fully implement this methodology for the product development area and its project teams.
A special area named “Gerencia de Proyectos/Desarrollo de productos” –Project Management/Product Development- was created designating a professional with many years of experience managing projects in the telecommunications industry and a recently acquired MBA in one of the top argentine universities. Despite being an industry that usually hires technical people with previous experience or knowledge in this sector, the top management decided that someone with a new vision was needed. In this case telecommunications is and industry characterized by its rapid change.
The first step taken by the Project management area was to understand what was happening throughout the company and especially with the project teams.
In order to let the reader understand the context let´s explain that the project teams, back in that year (2005), were 5 and that they were made up by several areas involved in the product development function. The areas participating were: production, production planning, regulatory affairs, graphic and art design, packaging, formula development, purchasing and as ad-hoc members were plant infrastructure, Administration and finance and quality assurance. The teams were led –dotted line authority- by a product/brand manager of the marketing department with partial time dedicated to them.
A series of informal meetings with key stakeholders were held with the purpose of looking for information on the formal and informal sides of their work and relations. The focus was on analyzing the past and the present of the situation they were facing and how these issues affected the company, the product development teams as groups and each individual.
What follows is a list of the topics that were evaluated.
Type of relationship between the departments/areas/functions that are permanent members of the project teams. Understanding of potential sources of tension
Type of relationship amongst the different levels in the organization.
Relationship between the leaders and the team members.
Situation inside each area/department/function
Identification of key members in the process. Who were the ones performing the majority of the activities?
Identification of members´ attitude to the cross functional teams and to this special function
Understanding of the main facts and the situation regarding decision making. Who were the real decision makers regarding product development?
Dynamics of interaction during project meetings
Tools used to plan and implement projects. Was there any coordination or logic in the use of tools?
Situation regarding strategy. Was there any product strategy in place? Was it communicated and known by all the team members?
Management of the portfolio of products. Was there any coordination of the products under development between product managers leading the teams?
Decision to start a new development. Who decided it? Was there any intervention of a higher authority in the company prior to start? Was there any tool in place to analyze the convenience and feasibility of starting each product project?
Existence and quality of product development process.
The first stage of the diagnosis (the one that was used to start implementing the new methodology and human resources tools) took several months of research and analysis. Despite this first stage being the most important to start changing and operating the area, many issues were confirmed and many more were detected along the two and a half years that have yet passed since the inception. This continuous flow of information was key to advance in the learning curve and to achieve frequent evolutionary leaps in the product development function. The presentation of what was diagnosed is divided in two sections, the first one contains the facts that the laboratory was experimenting in relation to product development; the second one shows the root causes that were identified.
First section: Problems that the company was facing
Extremely long product development periods resulting in uncertainty in the expected deadlines, impacting directly on the planning of product launches by the product/brand managers.
When the development of the products was reaching its final stages, frequently the Products attributes did not necessarily match what was expected by the board of the company and the marketing department. This resulted in last minute changes causing tension amongst members and other levels of the company.
Many product development projects were discontinued at advanced stages.
Quality of deliverables and creativity along the product development process was poor.
Team members had an important sense of frustration because the launching of new products was a very difficult objective to achieve and because of the constant reworks.
There was a sense of discontent among team members as they were held responsible for not achieving the objective of finishing the different product development projects.
The leadership by the product managers (brand managers acted as leaders, one for each project team) was questioned by the members. The relationship between product managers and the team members was tense. Product managers were not seen or treated as customers. They were often ignored by many stakeholders in the decisions or requests during the process.
Very low commitment of team members with the product development teams and the process itself.
Despite being one of the most critical ones, the product development and innovation process was often disregarded.
Root causes of the poor performance
The root causes mentioned below were related to the areas of human resources management and organization (this one integrated mainly by processes and methodology).
No agreed-upon product design and development process in place.
No agreed-upon and defined requirements for the products under development neither at early stages of the process nor at late ones.
The product managers did not apply any proven methodology or even a methodology for leading the teams, for integrating stakeholders of competing functions and for following-up projects. The approach and rules used by the product managers to lead were not unique causing confusion among team members and other stakeholders.
Brand managers could not make the follow-up of projects or act as leaders because they were almost entirely dedicated to their main responsibility of making each product line profitable. The leadership by the product managers (one for each project team) was questioned by the members because no one used a proven methodology to manage the projects turning the process in a back and forth continuous situation. No worldwide best practices were applied to this core process or others that might have impacted the product development.
Human and material resources inefficiently used.
Poor empowerment.
Poor recognition for each individual and for the team as a whole when important objectives were achieved.
Lack of rewards when something went well or if the team achieved a milestone. Members of product development teams usually were not invited to product launching events.
No financial, economic or technical evaluation of new product projects entering the process.
There were also no “gates” during the process that allow top management to approve key milestones, such as prototypes, launching strategy or special product art work.
The board of the company, composed by members of the family, was also included in making decisions about details of product attributes. They were not informed or consulted, at an early stage of conception, of the proposed requirements that would be used as the basis for development. This usually ended in that the various points of view amongst the different members of the family caused last minute changes in the characteristics of the products along the development process. This usually happened at an advanced stage of the process.
All the company focused the attention on the production process of existing products as this brought immediate revenue.
Functional managers of team members were not convinced of the results of the product development function, so they allocated priorities in existing products and complicated the operation of the project teams.
The company was stuck to an organization based on separated and competing functions opposed to a matrix one
The product development function lacked a stronger sponsorship from top management. The issue of not leaving the distribution channels with no stock of products was assigned top priority by the General Manager, transferring this understanding to all the areas of the company.
Lack of integration activities within teams plus a spatial distribution that went against integration and the establishment of informal relationships.
Difficulty to attract the best trained and experienced professionals and lack of ongoing professional development.
Restructuring of the function of product development
It was a big challenge to produce a turnaround in this company. Many factors interfered with the crucial changes that needed to be made: people were very attached to certain ways of doing things and had little interest in allowing someone to tell them how to do things in a new way; a very complex organization (processes and procedures for everything that made the company very bureaucratic and not dynamic), and people were skeptical and disenchanted with the company and specially with the product development function because of the past facts.
After the diagnosis, certain steps were taken to fully understand how the planning and implementation of the turnaround should be done. More individual and group meetings were organized with different members of the teams and the top management. They were intended to continue the investigation and to test the main ideas of how to implement the change. It should be noted that, besides the existing skeptic context people were very open and collaborative with the newly appointed person to lead the new area. These attitudes may have surfaced as a consequence of their feeling respected and recognized as important professionals in their area.
The three stages of the process of change
The change process can be divided into three stages.
The first one included a complete package of actions that were directed to show the project teams, the internal customer and the top management of the company that change was going to be radical because of the seriousness of the situation. It was also intended to implement the minimum set of project management tools needed to establish an efficient and organized way of working. There was no way of following up more than 30 projects at the same time without, for example, a project management software or an established and agreed-upon product development process. Apart from the actions taken to reorganize, a major change of direction was needed in the human resources area. With such a low motivation and self esteem in almost all of the team members, and the existing context of skepticism the idea of starting to work was impossible. The rapid speed in project execution required to achieve some key product launches did not match the morale and commitment of the team at that moment.
The second phase included almost one and a half years until approximately January 2007. During this period the new area in charge of managing the product development projects worked in two major assignments. First of all they were dedicated, along with the teams, to finish the development of some key products and to manage the other projects under the new methodology. The second big task was to make the team members and the rest of the company understand and acquire the newly implemented methodology, processes and tools. The intention of this last task was to consolidate the new approach. It was implemented through several in-house training sessions and the day-to-day work.
The last stage started in January/February 2007 with a series of debating meetings and continues until the present. At the beginning of this year the project management/product development area organized a series of breakfasts outside the company with two main objectives: to continue the integration of the cross-functional team members (remember that there was some reminiscence of inter-areas conflicts) and to listen to their opinions and views of the past period (one and a half years) with the new approach to product development. The objectives were to understand the positive and negative facts and which things they considered that were yet to be done. The intention during 2007 was to produce a new evolutionary leap in the interaction between project teams members and in the application of the project management methodology.
Below is the selection of actions that were proposed, back in 2005, to start the first phase of the turnaround.
Methodology and tools. Selection and implementation
Note that the actions were led by the newly appointed manager of the Product development area with the exception of his appointment. During 2006 a Semi senior Project Manager and a Junior project assistant were hired for the area. Their support, collaboration and ideas were very important to continue the implementation of this initiative.
A certified (PMP) Project Manager with an MBA from a top argentine university was appointed as the unique leader of Product Development area and leader of the Project teams. He had several years of experience in the Telecommunications industry managing projects with multicultural and multifunctional teams. A skilled Project Manager with experience in Software development completed the required know-how and headcount of the area.
A consciousness that brand managers should be treated as customers was generated in team members.
Proven PMI (Project Management Institute) methodology was applied. Only key parts of the PMI approach were used so as not overwhelm people. The previous analysis showed that the dimension of the cultural change was huge so implementing the whole set of project management tools could end in a paralysis. It was implemented by the product development manager by giving in-house training courses to all the stakeholders and by transmitting the know-how in each weekly meeting.
A major restructuring of Product design and development process was done with the consensus of all the stakeholders and the top management of the company (including one member of the board).
A set of thoroughly analyzed approvals was incorporated in the Product design and development process. This design was based on the “Stage-gate”® methodology created by Cooper1. Having key gates throughout the process allows the brand managers, the general manager and, exceptionally, the board to check if the main deliverables meet their expectations and the initial requirements. This way of structuring the process had some other objectives, such as: generating consciousness of the delays that changing decisions could cause, commit the teams to specific milestone deliverables that they should accomplish. The main gates were aligned with the opinion of authors recommended by the Product Development and Management association methodology (PDMA). The most important approvals were: of the idea, of a preliminary business case, selection of a prototype among two or three alternatives, of the functional and customer tests of units not yet presented to the market, of the final art of the packaging (remember this is a cosmetic company too) and of the final marketing plan.
Many activities were created to integrate stakeholders as collaborating members in opposition to previous rivalry
Project team members´ work was recognized and praised, especially in the circles of the new Product development area and by most of the top managers. This was a key decision to improve their motivation and self esteem.
Special events outside the company are organized when a product development reached and end. This was intended to congratulate all the people that worked in the project.
Weekly and ad-hoc meetings were planned in advance and with a specific agenda. This decision was directed to respect people´s time. Also refreshments and snacks were permanently available when the project teams got together. These amenities were intended to make the time spent in product development meetings more pleasant and comfortable.
The leadership of the teams passed through two stages until the chosen scheme was reached. As brand managers feared that they might be overlooked as leaders (remember that before creating the new area brand managers acted as team leaders) the project manager decided to co-lead with them for some months. As they started feeling more comfortable with the service given by the new area and seeing that they could be treated as customers they finally let the project management area to fully take over the lead. Having a fully dedicated area to lead the teams and do the follow-up of the projects had two benefits. First of all the internal customer could dedicate more time to the marketing of their products instead of working with operational issues and, second, the members of the teams felt and had a full support from an area completely dedicated to product projects. All the company benefitted from having a single point of contact when they needed something related to product projects.
Primavera® was installed as the chosen software to manage the portfolio of product development projects.
A customized and agreed upon implementation plan was done for each product project. These plans were always based on the standard product design and development process and were then discussed with each stakeholder. Each plan was then distributed to everyone participating in the project. This brought about a strong buy-in and commitment by each team member.
A standard product profile with all product requirements should be filled by product managers to start the development.
One of the bases of product development is trying to adapt new products to existing product platforms and manufacturing lines. However, it should not compromise the potential market success of the product. The objective is to develop products that require no manual work in the manufacturing lines. There is a full participation of the production plant people during the evaluation of the project and the development process. Plant infrastructure and production planning are respected opinions during the discussions of product attributes.
Suppliers are included in the project discussions throughout the process. They are only participating when their presence is needed.
A Product Development intranet with relevant information for top managers and teams members was created. The first group could get a complete picture of the product pipeline, from 2006 to 2011. The second group could get on demand reports of pending and near future tasks and could also see the implementation plan. It also had a set of indicators to check the performance of the area.
In 2007 the Product development area worked with the team members in a complete plan of actions presented to the top management and Human resources area. The objective was to further improve the already good performance of the function. This plan is currently under implementation
Evidence of positive evolution after two years
The set of actions mentioned above contributed to major benefits for the company. The present context of the product development function is now characterized by a very good teamwork, a high level of creativity and a sense of pride amongst team members.
Fourteen new product developments projects were completed and launched to market in approximately two years.
Increased certainty in the pipeline among top and marketing managers. This allowed the Marketing department and top management to devise the product strategy and its implementation. They could also count on full online information.
No more back and forth or reworks for products under development.
The Product design and product development process and the methodology that are still being used were praised by ISO external and internal audits as the main strengths of the company.
The level of creativity increased to a great extent. For example, the quality and innovativeness of the packaging alternatives are similar to the ones found in international premium cosmetic brands.
Important improvement in motivation among members and the collaboration between them.
Establishment of a new and strong sense of individual and team pride after achieving the end of several developments and seeing “their” products in pharmacies and supermarkets shelves.
There is a major improvement in the productive efficiency of the new products thanks to product platform thinking and the inclusion of manufacturing people.
Complete evaluation and agreed-upon planning of projects before entering implementation.
The General Manager and some members of the board acknowledged the set of approvals and respected them.
The possibilities of working on product developments not aligned with strategy or with a weak potential in the market was reduced to a minimum. This was because no project could enter development if it did not pass a strict business case analysis first.
A complete know-how was created thanks to the debates between team members and product development area, of future actions that should be taken to further improve the process.
Conclusions
This process proved to be beneficial in more than one sense even though there were several issues that conspired to make it fail. The successful outcome and the company´s turnaround despite the evident adverse conditions make a strong case for applying the Project Management (PMI) and Product Development (PDMA) approach, and constitute excellent examples of its ample scope of reach.
Bibliography
Cooper, R.G., Winning at new products, 3rd. ed. Cambridge, MA: Basic books, 113-152, 2001.
Author: Eduardo Francisco Navarro
International trade degree, Universidad Argentina de la Empresa
MBA, Universidad Torcuato Di Tella, Argentina
Project Management Professional –PMP-, Stevens Institute of Technology, USA
Tel.:
e-mail: edfnavarro@gmail.com
This study case is intended to contribute on the following issues (as described in the invitation for the Product Development & Management Association India Conference -Dec.07-):
-Managing R&D and innovation efforts in developing countries
-Managing product development teams within and across developing country markets
-Reengineering and robust design of products for developing country markets
-Adapting product development tools and techniques for developing country markets.
Abstract
Most local family owned companies operating in developing countries have problems in applying worldwide best practices in their core processes. Usually, there are various reasons underlying this situation: the organization is usually attached to status quo and traditional practices, especially when these prove to be effective in some way; their strong functional structure clashes with that small but also existing matrix and cooperative structure usually in the Product development area. Last, there is a weak empowerment.
The local industry in developing countries is ploughed with these problems which have a negative impact on the Product development and innovation process and the teams in charge of them. Despite being a vital process, it is often disregarded just as much as their teams are. Companies in this industry usually focus their attention on the production process of existing products because this brings the necessary revenue for present operations. Maintaining a chaotic and inefficient product development process and poorly motivated teams is shortsighted and may severely compromises the future growth and even the sustainability of the company.
This paper shows the situation of an Argentine company, born in the 20´s. Facing a crisis in terms of the development and launching of new products, it had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams. The lessons learned during the evolution of this turnaround process can be applied with small adjustments to most local small and medium family owned companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Two and a half years have passed since the beginning of this initiative and the results are extremely positive. During this period, the company was able to complete 13 product developments, 12 of which were already launched in argentine and some international markets. As a result, team members experienced a sense of pride which was unknown amongst them up to this time and the quality of deliverables improved in great proportion. The restructuring of the process allows both an evaluation and a project planning that stems from a general consensus before the implementation phase. Also, the new process and the way it is being managed along with the online information tool were praised by ISO external and internal audits as one of the main strengths of the company. This means that the success of the initiative was measured not only by internal standards but also by external agencies with standards of their own which constitute an objective and unbiased point of view.
There are lots of issues pending as far as cultural change in order to give this way of doing things a permanent status. A resistance still remains in the hearts and minds of some stakeholders in the organization, so the challenge now is how to turn these practices into natural ways of working and at the same time trying to avoid clashes with other processes.
Index
Introduction
Presentation of the company
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
First section: Problems that the company was facing
Root causes o f the poor performance
Restructuring of the function of product development
The three stages of the process of change
Methodology and tools. Selection and implementation.
Evidence of positive evolution after 2 years
Conclusions
Bibliography
Introduction
This work is about a pharmaceutical and cosmetics family owned company with plants and offices located in Argentina. Back in 2005, faced serious problems with the development and launching of new products and with the project teams in charge of performing these tasks. This situation jeopardized the future growth of the company.
Nevertheless, this situation had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams and their above mentioned function.
We think that the lessons learnt during this turnaround process can be
Applied, with small adjustments, to a wide variety of companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Presentation of the company
This company was created in the 1920´s in Spain and the two owners decided to internationalize it a few years later, arriving to Argentina in 1926. The branches were distributed amongst many countries in America and Europe, so when the two partners decided to separate 10 years later, Argentina, Uruguay and Paraguay became a block. The other countries in South America and in the other regions were sold to multinational and other medium companies. As of today the company has most of its sales coming from Argentina. Last year it started a first strong effort to internationalize in Central America, Brazil, China and Chile.
Its offices and main plant are located in downtown Buenos Aires, but there is also a small plant in San Luis, a central west province in Argentina. The building in Buenos Aires is quite old and its distribution is not updated to meet the standards of more modern companies´ buildings. Constructed with a vertical design, it has great problems in terms of the production layout and does not foster contact and communication amongst its members.
It is a leader with around +25% of the market share in sun protection products and in the skin care/dermathology category. Nowadays it is one of the 20 first labs in Argentina (based in quantity of units sold). Its “cash cows” are a handful of products with many decades of successful existence in the market. A well trained and respectful team of salespeople and strict levels of product quality maintain an excellent image amongst doctors. The headcount sums around 500 people distributed in three equivalent parts: administrative, production and sales. Until the first semester of 2005 the development of new products was the responsibility of teams composed by several functional areas with the leadership of a marketing person.
The company belongs to a traditional argentine family with Spanish roots.
This company may be considered as strongly functional, and with a strong power in the hands of technical and sales people. The family is involved not only in top level decisions but it usually intervenes in micro and lower level issues.
This case will try to prove two things. The first one: why we think that the function of product development organized by cross-functional teams faces serious problems when it is located in a strong functional structure, with a questionable leadership and does not use the Project management methodology. Finally we will explain how we carried out a successful turnaround bringing back the work of the project teams and the function of product development and innovation to the best worldwide standards.
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
Few new products were launched in the past 4 years before 2005. Some of them were unsuccessful and were discontinued shortly after their launch. Last but not least many of the products under development were inside a vicious cycle, going back and forth with changing decisions, preventing the products to reach the market in a reasonable timeframe. Product development process for many of the product concepts was reaching 5 years, even for cosmetics, while its present standard time for development is 16 months.
Back at the end of that year some of the directors of the company identified the product development as a key problem. This function of the company was not working at all and it was jeopardizing the future growth in local and international markets.
The decision made at that time was very open minded and revolutionary for the pharmaceutical industry operating in Argentina. It was decided that someone with complete knowledge and experience in Project management would be hired to fully implement this methodology for the product development area and its project teams.
A special area named “Gerencia de Proyectos/Desarrollo de productos” –Project Management/Product Development- was created designating a professional with many years of experience managing projects in the telecommunications industry and a recently acquired MBA in one of the top argentine universities. Despite being an industry that usually hires technical people with previous experience or knowledge in this sector, the top management decided that someone with a new vision was needed. In this case telecommunications is and industry characterized by its rapid change.
The first step taken by the Project management area was to understand what was happening throughout the company and especially with the project teams.
In order to let the reader understand the context let´s explain that the project teams, back in that year (2005), were 5 and that they were made up by several areas involved in the product development function. The areas participating were: production, production planning, regulatory affairs, graphic and art design, packaging, formula development, purchasing and as ad-hoc members were plant infrastructure, Administration and finance and quality assurance. The teams were led –dotted line authority- by a product/brand manager of the marketing department with partial time dedicated to them.
A series of informal meetings with key stakeholders were held with the purpose of looking for information on the formal and informal sides of their work and relations. The focus was on analyzing the past and the present of the situation they were facing and how these issues affected the company, the product development teams as groups and each individual.
What follows is a list of the topics that were evaluated.
Type of relationship between the departments/areas/functions that are permanent members of the project teams. Understanding of potential sources of tension
Type of relationship amongst the different levels in the organization.
Relationship between the leaders and the team members.
Situation inside each area/department/function
Identification of key members in the process. Who were the ones performing the majority of the activities?
Identification of members´ attitude to the cross functional teams and to this special function
Understanding of the main facts and the situation regarding decision making. Who were the real decision makers regarding product development?
Dynamics of interaction during project meetings
Tools used to plan and implement projects. Was there any coordination or logic in the use of tools?
Situation regarding strategy. Was there any product strategy in place? Was it communicated and known by all the team members?
Management of the portfolio of products. Was there any coordination of the products under development between product managers leading the teams?
Decision to start a new development. Who decided it? Was there any intervention of a higher authority in the company prior to start? Was there any tool in place to analyze the convenience and feasibility of starting each product project?
Existence and quality of product development process.
The first stage of the diagnosis (the one that was used to start implementing the new methodology and human resources tools) took several months of research and analysis. Despite this first stage being the most important to start changing and operating the area, many issues were confirmed and many more were detected along the two and a half years that have yet passed since the inception. This continuous flow of information was key to advance in the learning curve and to achieve frequent evolutionary leaps in the product development function. The presentation of what was diagnosed is divided in two sections, the first one contains the facts that the laboratory was experimenting in relation to product development; the second one shows the root causes that were identified.
First section: Problems that the company was facing
Extremely long product development periods resulting in uncertainty in the expected deadlines, impacting directly on the planning of product launches by the product/brand managers.
When the development of the products was reaching its final stages, frequently the Products attributes did not necessarily match what was expected by the board of the company and the marketing department. This resulted in last minute changes causing tension amongst members and other levels of the company.
Many product development projects were discontinued at advanced stages.
Quality of deliverables and creativity along the product development process was poor.
Team members had an important sense of frustration because the launching of new products was a very difficult objective to achieve and because of the constant reworks.
There was a sense of discontent among team members as they were held responsible for not achieving the objective of finishing the different product development projects.
The leadership by the product managers (brand managers acted as leaders, one for each project team) was questioned by the members. The relationship between product managers and the team members was tense. Product managers were not seen or treated as customers. They were often ignored by many stakeholders in the decisions or requests during the process.
Very low commitment of team members with the product development teams and the process itself.
Despite being one of the most critical ones, the product development and innovation process was often disregarded.
Root causes of the poor performance
The root causes mentioned below were related to the areas of human resources management and organization (this one integrated mainly by processes and methodology).
No agreed-upon product design and development process in place.
No agreed-upon and defined requirements for the products under development neither at early stages of the process nor at late ones.
The product managers did not apply any proven methodology or even a methodology for leading the teams, for integrating stakeholders of competing functions and for following-up projects. The approach and rules used by the product managers to lead were not unique causing confusion among team members and other stakeholders.
Brand managers could not make the follow-up of projects or act as leaders because they were almost entirely dedicated to their main responsibility of making each product line profitable. The leadership by the product managers (one for each project team) was questioned by the members because no one used a proven methodology to manage the projects turning the process in a back and forth continuous situation. No worldwide best practices were applied to this core process or others that might have impacted the product development.
Human and material resources inefficiently used.
Poor empowerment.
Poor recognition for each individual and for the team as a whole when important objectives were achieved.
Lack of rewards when something went well or if the team achieved a milestone. Members of product development teams usually were not invited to product launching events.
No financial, economic or technical evaluation of new product projects entering the process.
There were also no “gates” during the process that allow top management to approve key milestones, such as prototypes, launching strategy or special product art work.
The board of the company, composed by members of the family, was also included in making decisions about details of product attributes. They were not informed or consulted, at an early stage of conception, of the proposed requirements that would be used as the basis for development. This usually ended in that the various points of view amongst the different members of the family caused last minute changes in the characteristics of the products along the development process. This usually happened at an advanced stage of the process.
All the company focused the attention on the production process of existing products as this brought immediate revenue.
Functional managers of team members were not convinced of the results of the product development function, so they allocated priorities in existing products and complicated the operation of the project teams.
The company was stuck to an organization based on separated and competing functions opposed to a matrix one
The product development function lacked a stronger sponsorship from top management. The issue of not leaving the distribution channels with no stock of products was assigned top priority by the General Manager, transferring this understanding to all the areas of the company.
Lack of integration activities within teams plus a spatial distribution that went against integration and the establishment of informal relationships.
Difficulty to attract the best trained and experienced professionals and lack of ongoing professional development.
Restructuring of the function of product development
It was a big challenge to produce a turnaround in this company. Many factors interfered with the crucial changes that needed to be made: people were very attached to certain ways of doing things and had little interest in allowing someone to tell them how to do things in a new way; a very complex organization (processes and procedures for everything that made the company very bureaucratic and not dynamic), and people were skeptical and disenchanted with the company and specially with the product development function because of the past facts.
After the diagnosis, certain steps were taken to fully understand how the planning and implementation of the turnaround should be done. More individual and group meetings were organized with different members of the teams and the top management. They were intended to continue the investigation and to test the main ideas of how to implement the change. It should be noted that, besides the existing skeptic context people were very open and collaborative with the newly appointed person to lead the new area. These attitudes may have surfaced as a consequence of their feeling respected and recognized as important professionals in their area.
The three stages of the process of change
The change process can be divided into three stages.
The first one included a complete package of actions that were directed to show the project teams, the internal customer and the top management of the company that change was going to be radical because of the seriousness of the situation. It was also intended to implement the minimum set of project management tools needed to establish an efficient and organized way of working. There was no way of following up more than 30 projects at the same time without, for example, a project management software or an established and agreed-upon product development process. Apart from the actions taken to reorganize, a major change of direction was needed in the human resources area. With such a low motivation and self esteem in almost all of the team members, and the existing context of skepticism the idea of starting to work was impossible. The rapid speed in project execution required to achieve some key product launches did not match the morale and commitment of the team at that moment.
The second phase included almost one and a half years until approximately January 2007. During this period the new area in charge of managing the product development projects worked in two major assignments. First of all they were dedicated, along with the teams, to finish the development of some key products and to manage the other projects under the new methodology. The second big task was to make the team members and the rest of the company understand and acquire the newly implemented methodology, processes and tools. The intention of this last task was to consolidate the new approach. It was implemented through several in-house training sessions and the day-to-day work.
The last stage started in January/February 2007 with a series of debating meetings and continues until the present. At the beginning of this year the project management/product development area organized a series of breakfasts outside the company with two main objectives: to continue the integration of the cross-functional team members (remember that there was some reminiscence of inter-areas conflicts) and to listen to their opinions and views of the past period (one and a half years) with the new approach to product development. The objectives were to understand the positive and negative facts and which things they considered that were yet to be done. The intention during 2007 was to produce a new evolutionary leap in the interaction between project teams members and in the application of the project management methodology.
Below is the selection of actions that were proposed, back in 2005, to start the first phase of the turnaround.
Methodology and tools. Selection and implementation
Note that the actions were led by the newly appointed manager of the Product development area with the exception of his appointment. During 2006 a Semi senior Project Manager and a Junior project assistant were hired for the area. Their support, collaboration and ideas were very important to continue the implementation of this initiative.
A certified (PMP) Project Manager with an MBA from a top argentine university was appointed as the unique leader of Product Development area and leader of the Project teams. He had several years of experience in the Telecommunications industry managing projects with multicultural and multifunctional teams. A skilled Project Manager with experience in Software development completed the required know-how and headcount of the area.
A consciousness that brand managers should be treated as customers was generated in team members.
Proven PMI (Project Management Institute) methodology was applied. Only key parts of the PMI approach were used so as not overwhelm people. The previous analysis showed that the dimension of the cultural change was huge so implementing the whole set of project management tools could end in a paralysis. It was implemented by the product development manager by giving in-house training courses to all the stakeholders and by transmitting the know-how in each weekly meeting.
A major restructuring of Product design and development process was done with the consensus of all the stakeholders and the top management of the company (including one member of the board).
A set of thoroughly analyzed approvals was incorporated in the Product design and development process. This design was based on the “Stage-gate”® methodology created by Cooper1. Having key gates throughout the process allows the brand managers, the general manager and, exceptionally, the board to check if the main deliverables meet their expectations and the initial requirements. This way of structuring the process had some other objectives, such as: generating consciousness of the delays that changing decisions could cause, commit the teams to specific milestone deliverables that they should accomplish. The main gates were aligned with the opinion of authors recommended by the Product Development and Management association methodology (PDMA). The most important approvals were: of the idea, of a preliminary business case, selection of a prototype among two or three alternatives, of the functional and customer tests of units not yet presented to the market, of the final art of the packaging (remember this is a cosmetic company too) and of the final marketing plan.
Many activities were created to integrate stakeholders as collaborating members in opposition to previous rivalry
Project team members´ work was recognized and praised, especially in the circles of the new Product development area and by most of the top managers. This was a key decision to improve their motivation and self esteem.
Special events outside the company are organized when a product development reached and end. This was intended to congratulate all the people that worked in the project.
Weekly and ad-hoc meetings were planned in advance and with a specific agenda. This decision was directed to respect people´s time. Also refreshments and snacks were permanently available when the project teams got together. These amenities were intended to make the time spent in product development meetings more pleasant and comfortable.
The leadership of the teams passed through two stages until the chosen scheme was reached. As brand managers feared that they might be overlooked as leaders (remember that before creating the new area brand managers acted as team leaders) the project manager decided to co-lead with them for some months. As they started feeling more comfortable with the service given by the new area and seeing that they could be treated as customers they finally let the project management area to fully take over the lead. Having a fully dedicated area to lead the teams and do the follow-up of the projects had two benefits. First of all the internal customer could dedicate more time to the marketing of their products instead of working with operational issues and, second, the members of the teams felt and had a full support from an area completely dedicated to product projects. All the company benefitted from having a single point of contact when they needed something related to product projects.
Primavera® was installed as the chosen software to manage the portfolio of product development projects.
A customized and agreed upon implementation plan was done for each product project. These plans were always based on the standard product design and development process and were then discussed with each stakeholder. Each plan was then distributed to everyone participating in the project. This brought about a strong buy-in and commitment by each team member.
A standard product profile with all product requirements should be filled by product managers to start the development.
One of the bases of product development is trying to adapt new products to existing product platforms and manufacturing lines. However, it should not compromise the potential market success of the product. The objective is to develop products that require no manual work in the manufacturing lines. There is a full participation of the production plant people during the evaluation of the project and the development process. Plant infrastructure and production planning are respected opinions during the discussions of product attributes.
Suppliers are included in the project discussions throughout the process. They are only participating when their presence is needed.
A Product Development intranet with relevant information for top managers and teams members was created. The first group could get a complete picture of the product pipeline, from 2006 to 2011. The second group could get on demand reports of pending and near future tasks and could also see the implementation plan. It also had a set of indicators to check the performance of the area.
In 2007 the Product development area worked with the team members in a complete plan of actions presented to the top management and Human resources area. The objective was to further improve the already good performance of the function. This plan is currently under implementation
Evidence of positive evolution after two years
The set of actions mentioned above contributed to major benefits for the company. The present context of the product development function is now characterized by a very good teamwork, a high level of creativity and a sense of pride amongst team members.
Fourteen new product developments projects were completed and launched to market in approximately two years.
Increased certainty in the pipeline among top and marketing managers. This allowed the Marketing department and top management to devise the product strategy and its implementation. They could also count on full online information.
No more back and forth or reworks for products under development.
The Product design and product development process and the methodology that are still being used were praised by ISO external and internal audits as the main strengths of the company.
The level of creativity increased to a great extent. For example, the quality and innovativeness of the packaging alternatives are similar to the ones found in international premium cosmetic brands.
Important improvement in motivation among members and the collaboration between them.
Establishment of a new and strong sense of individual and team pride after achieving the end of several developments and seeing “their” products in pharmacies and supermarkets shelves.
There is a major improvement in the productive efficiency of the new products thanks to product platform thinking and the inclusion of manufacturing people.
Complete evaluation and agreed-upon planning of projects before entering implementation.
The General Manager and some members of the board acknowledged the set of approvals and respected them.
The possibilities of working on product developments not aligned with strategy or with a weak potential in the market was reduced to a minimum. This was because no project could enter development if it did not pass a strict business case analysis first.
A complete know-how was created thanks to the debates between team members and product development area, of future actions that should be taken to further improve the process.
Conclusions
This process proved to be beneficial in more than one sense even though there were several issues that conspired to make it fail. The successful outcome and the company´s turnaround despite the evident adverse conditions make a strong case for applying the Project Management (PMI) and Product Development (PDMA) approach, and constitute excellent examples of its ample scope of reach.
Bibliography
Cooper, R.G., Winning at new products, 3rd. ed. Cambridge, MA: Basic books, 113-152, 2001.
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Innovación y desarrollo de productos
domingo, 11 de noviembre de 2007
Mi propuesta para Programa “Innovación, diseño y desarrollo de productos”
1) Lo propuesto más abajo es un temario general que se basa, por un lado en la investigación que vengo haciendo de programas en el exterior (yo estoy estudiando uno de los programas ahora) y, por el otro, en mi experiencia profesional. Obviamente está abierto a ser modificado. Podríamos decir que lo que propongo está muy alineado en contenido con lo requerido por PDMA (http://www.pdma.org/ ) en su certificación ( ver más abajo en hoja 4 el programa de ellos) y por University of Californa Berkeley Haas School of Business para su programa de “Product Development” (http://execdev.haas.berkeley.edu/ApplicationFiles/web/WebFrame.cfm?web_id=634 ) Abarcaría los aspectos más importantes del Desarrollo de productos. Quedaría para un futuro una profundización de ciertos temas (Hay programas muy interesantes de universidades excelentes (Stanford, Politécnico di Milano, etc. ) que se especializan sobre ciertas áreas de esta gran temática).
2) El curso creo que tiene una oportunidad interesante al ser un campo bastante desconocido en la Argentina pero esencial para que las empresas puedan crecer exitosamente tanto local pero principalmente en el exterior (donde la competencia con empresas realmente innovadoras es terrible). Es netamente afín a la filosofía de innovación que la Di Tella viene teniendo desde que se creó el “Instituto” hace algunas décadas. Asimismo existe un solo programa en la Argentina sobre el tema que es el del IAE (muy exitoso por cierto porque se llena todos los años). En el exterior es un campo de estudio bastante desarrollado por algunas de las mejores universidades del mundo.
3) El programa debería incluir un trabajo final de creación de un producto (producto o servicio) con un análisis medianamente detallado de la oportunidad, creación del perfil del producto, evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera, plan de implementación, creación de prototipos. Sería como el trabajo profesional del programa. Podría ser el último módulo del programa. (Dado que este es justamente uno de los ámbitos en el que mejor me muevo podría ser yo el responsable).
4) Con respecto a posibles interesados aún no he tomado contacto con gente para ver qué opina si la Di Tella propusiese un programa así. Se podría hacer para asegurarnos del éxito. Igualmente creo que basado en lo que comentaba en el punto 2 apuesto a habrá mucha gente interesada.
5) Con respecto al reclutamiento de profesores, no sé bien cómo se maneja la Di Tella para los programas de educación ejecutiva. Podemos verlo juntos y me comentás cuál es la posibilidad o en qué puedo ayudar. Yo estoy dispuesto a dar parte del programa si Uds. consideran que mis skills están acordes con lo que la Universidad requiere.
6) Como extensión imagino un total de aproximadamente 30 a 35 horas. Y dividirlo en 3 módulos , el primero podría abarcar los puntos a y b, el c y el d serían módulos aparte.
7) Puntos del programa propuesto
a. Overview del tema (Profesor: a definir)
i. Historia,
ii. Datos de interés sobre casos de las empresas más exitosas y las menos y cuál es la contribución de los nuevos productos al éxito de las compañías.
iii. Detalle a nivel macro de típicos problemas en el área de desarrollo de productos. Hacer hincapié en la principal falla: “Falta de o pobre análisis de mercado en las etapas iniciales de identificación y definición de oportunidades” (desarrollar en forma detallada en la etapa correspondiente del proceso o como un submódulo aparte)
b. Estrategia de nuevos productos (Profesor: a definir)
i. Importancia fundamental de la definición de la estrategia para no fracasar con el desarrollo de los nuevos productos
ii. Cómo se llega a la definición de los nichos de competencia de la empresa que guiarán a los equipos de desarrollo de productos.
iii. Herramientas posibles para plasmar la estrategia
iv. Condiciones necesarias para que la estrategia sea realmente una guía en el proceso de desarrollo.
c. Proceso de diseño y desarrollo de productos. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas)
1. (Submódulo muy importante) Estructura y creación del mismo (metodología “stage-gate”). Etapas y aprobaciones del proceso. Desarrollo de cada una y problemática. Entregables.
a. 1- Investigación e Identificación de oportunidades para la creación de un producto o servicio. Análisis de mercado resumido y detallado.
b. 2- Evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera del proyecto de nuevo producto
c. 3-Generación del plan de implementación del proyecto
d. 4-Desarrollo y creación de prototipos (Invitar a alguna persona de una empresa extremadamente innovadora para que comente cómo llegan a atributos tan novedosos en sus productos)
e. 5- Producciones piloto y testeos. Puramente técnicos, de funcionalidad, de uso y de mercado.
f. 6- Scaling-up y producción final
g. 7- Lanzamiento del nuevo producto y post-venta.
d. Organización y operación del área de desarrollo de nuevos productos, equipos multidisciplinarios para desarrollo de productos, metodología de “Project Management” y herramientas de información. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas u otro a definir)
1. Fundamentos de posibles formas de organizar el área.
2. Metodología de “Project Management” aplicada al proceso de diseño y desarrollo de productos.
a. Qué es el Project management?
b. El rol del líder del proyecto
c. Relación con el cliente (externo o interno),
d. Requerimientos en un proyecto
e. Herramientas que se utilizan a lo largo de las etapas de un proyecto
ii. Equipos multidisciplinarios para proyectos de desarrollo de productos. Composición, skills necesarios de los miembros, problemáticas de relación con pares, con el líder y con el cliente, dinámica de trabajo, condiciones necesarias y herramientas de RRHH a utilizar para lograr equipos motivados y efectivos.
iii. Herramientas de información a los distintos niveles de la compañía sobre status de portfolio de productos.
a. Nombrar herramientas
iv. Manejo de un portfolio de proyectos (Profesor: a definir. Podría hacerlo yo pero habría que evaluar si mi experiencia en el tema es suficiente)
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
New Product Strategy
Portfolio Management
New Product Process
Tools and Metrics
Market Research
Teams, People, and Organizational Issues
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development, 2nd Edition
Secondary
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development
New Product Strategy
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 12
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 3
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 2
Secondary
Christensen, Clayton M., The Innovator's Dilemma - General Reference
McGrath, Michael E., Product Strategy for High Technology Companies - Chapters 1 and 2
Portfolio Management
Primary
Cooper, Robert G., Scott Edgett, and Elko Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products - General Reference
Secondary
Belliveau, Paul, editor, PDMA Toolbook 1 for New Product Development - Chapter 13
Wheelwright, Steven C., Leading Product Development - Chapter 3
New Product Process
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 5
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 2
Cooper, Robert G. and Elko Kleinschmidt, "New Products: What Separates Winners from Losers?", Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call(800) 232-5241 (856) 439-9052
Secondary
Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen, Developing Products in Half the Time - Chapter 9
Tools and Metrics
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 5 & 11
Griffin, Abbie and Albert Page, 1996, "PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call(800) 232-5241 (856) 439-9052
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapters 12, 31 & 32
Rosenau, Milton D. Jr., Successful Project Management - Chapters 2, 6, 7, 8, 9, 11, 17, 18
Secondary
Griffin, Abbie, Drivers of NPD Success: The 1997 PDMA Report - General Reference
Griffin, Abbie, "PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call(800) 232-5241 (856) 439-9052
Hauser, John and Don Clausing, 1988, "House of Quality," Harvard Business Review - (can download from Harvard Busness Review web site for $6) OR Clark, Kim B. and Steven C. Wheelwright, The Product Development Challenge - Part 5, Chapter 1
Market Research
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 9, 16, 19 & 20
McQuarrie, Edward F., The Market Research Toolbox: A Concise Guide For Beginners - Chapters 3, 4, 5 & 6
Secondary
Burchill, Gary and Christina Hepner Brodie, Voices Into Choices: Acting on the Voice of the Customer - General Reference
McQuarrie, Edward F., Customer Visits: Building a Better Market Focus - General Reference
Teams, People, and Organizational Issues
Primary
Aranda, Eileen K., Luis Aranda, and Kristi Conlon, Teams: Structure, Process, Culture, and Politics - General Reference
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 8
Secondary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 14
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapter 9
2) El curso creo que tiene una oportunidad interesante al ser un campo bastante desconocido en la Argentina pero esencial para que las empresas puedan crecer exitosamente tanto local pero principalmente en el exterior (donde la competencia con empresas realmente innovadoras es terrible). Es netamente afín a la filosofía de innovación que la Di Tella viene teniendo desde que se creó el “Instituto” hace algunas décadas. Asimismo existe un solo programa en la Argentina sobre el tema que es el del IAE (muy exitoso por cierto porque se llena todos los años). En el exterior es un campo de estudio bastante desarrollado por algunas de las mejores universidades del mundo.
3) El programa debería incluir un trabajo final de creación de un producto (producto o servicio) con un análisis medianamente detallado de la oportunidad, creación del perfil del producto, evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera, plan de implementación, creación de prototipos. Sería como el trabajo profesional del programa. Podría ser el último módulo del programa. (Dado que este es justamente uno de los ámbitos en el que mejor me muevo podría ser yo el responsable).
4) Con respecto a posibles interesados aún no he tomado contacto con gente para ver qué opina si la Di Tella propusiese un programa así. Se podría hacer para asegurarnos del éxito. Igualmente creo que basado en lo que comentaba en el punto 2 apuesto a habrá mucha gente interesada.
5) Con respecto al reclutamiento de profesores, no sé bien cómo se maneja la Di Tella para los programas de educación ejecutiva. Podemos verlo juntos y me comentás cuál es la posibilidad o en qué puedo ayudar. Yo estoy dispuesto a dar parte del programa si Uds. consideran que mis skills están acordes con lo que la Universidad requiere.
6) Como extensión imagino un total de aproximadamente 30 a 35 horas. Y dividirlo en 3 módulos , el primero podría abarcar los puntos a y b, el c y el d serían módulos aparte.
7) Puntos del programa propuesto
a. Overview del tema (Profesor: a definir)
i. Historia,
ii. Datos de interés sobre casos de las empresas más exitosas y las menos y cuál es la contribución de los nuevos productos al éxito de las compañías.
iii. Detalle a nivel macro de típicos problemas en el área de desarrollo de productos. Hacer hincapié en la principal falla: “Falta de o pobre análisis de mercado en las etapas iniciales de identificación y definición de oportunidades” (desarrollar en forma detallada en la etapa correspondiente del proceso o como un submódulo aparte)
b. Estrategia de nuevos productos (Profesor: a definir)
i. Importancia fundamental de la definición de la estrategia para no fracasar con el desarrollo de los nuevos productos
ii. Cómo se llega a la definición de los nichos de competencia de la empresa que guiarán a los equipos de desarrollo de productos.
iii. Herramientas posibles para plasmar la estrategia
iv. Condiciones necesarias para que la estrategia sea realmente una guía en el proceso de desarrollo.
c. Proceso de diseño y desarrollo de productos. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas)
1. (Submódulo muy importante) Estructura y creación del mismo (metodología “stage-gate”). Etapas y aprobaciones del proceso. Desarrollo de cada una y problemática. Entregables.
a. 1- Investigación e Identificación de oportunidades para la creación de un producto o servicio. Análisis de mercado resumido y detallado.
b. 2- Evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera del proyecto de nuevo producto
c. 3-Generación del plan de implementación del proyecto
d. 4-Desarrollo y creación de prototipos (Invitar a alguna persona de una empresa extremadamente innovadora para que comente cómo llegan a atributos tan novedosos en sus productos)
e. 5- Producciones piloto y testeos. Puramente técnicos, de funcionalidad, de uso y de mercado.
f. 6- Scaling-up y producción final
g. 7- Lanzamiento del nuevo producto y post-venta.
d. Organización y operación del área de desarrollo de nuevos productos, equipos multidisciplinarios para desarrollo de productos, metodología de “Project Management” y herramientas de información. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas u otro a definir)
1. Fundamentos de posibles formas de organizar el área.
2. Metodología de “Project Management” aplicada al proceso de diseño y desarrollo de productos.
a. Qué es el Project management?
b. El rol del líder del proyecto
c. Relación con el cliente (externo o interno),
d. Requerimientos en un proyecto
e. Herramientas que se utilizan a lo largo de las etapas de un proyecto
ii. Equipos multidisciplinarios para proyectos de desarrollo de productos. Composición, skills necesarios de los miembros, problemáticas de relación con pares, con el líder y con el cliente, dinámica de trabajo, condiciones necesarias y herramientas de RRHH a utilizar para lograr equipos motivados y efectivos.
iii. Herramientas de información a los distintos niveles de la compañía sobre status de portfolio de productos.
a. Nombrar herramientas
iv. Manejo de un portfolio de proyectos (Profesor: a definir. Podría hacerlo yo pero habría que evaluar si mi experiencia en el tema es suficiente)
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
New Product Strategy
Portfolio Management
New Product Process
Tools and Metrics
Market Research
Teams, People, and Organizational Issues
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development, 2nd Edition
Secondary
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development
New Product Strategy
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 12
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 3
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 2
Secondary
Christensen, Clayton M., The Innovator's Dilemma - General Reference
McGrath, Michael E., Product Strategy for High Technology Companies - Chapters 1 and 2
Portfolio Management
Primary
Cooper, Robert G., Scott Edgett, and Elko Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products - General Reference
Secondary
Belliveau, Paul, editor, PDMA Toolbook 1 for New Product Development - Chapter 13
Wheelwright, Steven C., Leading Product Development - Chapter 3
New Product Process
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 5
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 2
Cooper, Robert G. and Elko Kleinschmidt, "New Products: What Separates Winners from Losers?", Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call
Secondary
Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen, Developing Products in Half the Time - Chapter 9
Tools and Metrics
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 5 & 11
Griffin, Abbie and Albert Page, 1996, "PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapters 12, 31 & 32
Rosenau, Milton D. Jr., Successful Project Management - Chapters 2, 6, 7, 8, 9, 11, 17, 18
Secondary
Griffin, Abbie, Drivers of NPD Success: The 1997 PDMA Report - General Reference
Griffin, Abbie, "PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call
Hauser, John and Don Clausing, 1988, "House of Quality," Harvard Business Review - (can download from Harvard Busness Review web site for $6) OR Clark, Kim B. and Steven C. Wheelwright, The Product Development Challenge - Part 5, Chapter 1
Market Research
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 9, 16, 19 & 20
McQuarrie, Edward F., The Market Research Toolbox: A Concise Guide For Beginners - Chapters 3, 4, 5 & 6
Secondary
Burchill, Gary and Christina Hepner Brodie, Voices Into Choices: Acting on the Voice of the Customer - General Reference
McQuarrie, Edward F., Customer Visits: Building a Better Market Focus - General Reference
Teams, People, and Organizational Issues
Primary
Aranda, Eileen K., Luis Aranda, and Kristi Conlon, Teams: Structure, Process, Culture, and Politics - General Reference
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 8
Secondary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 14
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapter 9
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Innovación y desarrollo de productos
Clases 9 y 10 de noviembre 07
Existe una distinción entre mediador y facilitador que parecería ser que el primero, en ciertos casos y bajo el criterio de cierta gente, puede llegar a proponer soluciones, en cambio, el segundo, nunca lo hace.
Vimos algunos puntos importantes para que no falle la reunión de facilitación, que por lo que entendí en los ejercicios que hicimos, está más pensado para hacer facilitaciones públicas. Se nombraron por ejemplo las siguientes que me parecieron relevantes:
1° La invitación a las personas debe explicar que no serán agredidas ni responsabilizadas del problema del que se trate.
2° decidir bien quién será el convocante. Hay que pensar bien quién será para que no se pudra el proceso. Vimos que en el ejercicio del árbol que se destruye en el pueblo, un buen convocante fue el intendente, no podría haber sido la maestra de ecología del colegio porque no hubiese tenido poder ni representatividad con las partes involucradas.
3° Si es una de las partes la que propone al facilitador, este último debe llamar a las otras partes y consultar si están de acuerdo en que él sea el facilitador, sino puede interpretarse como parcial.
Ese día seguimos con el ejercicio del árbol, caso donde un árbol es dañado y muerto y era un ícono del pueblo. Se trata de resolver las acusaciones entre varias partes porque se había pedido y acordado expresamente que al construir un restaurante de comida rápida en ese lugar se respetaría el árbol. Entonces Franciso repartió los roles: el franquiciado que viene perdiendo plata porque no puede hacer funcionar el restaurant por el boicot de vecinos y estudiantes, los estudiantes, la familia del que rompió el vidrio con una piedra y tiene una carta documento por esto, el parquizador que recibió carta documento, el constructor que tiene un juicio por la muerte del árbol, los empleados, el sindicato y puede que me esté olvidando de alguien más. Se repartieron tamibén los roles de facilitadotes (2) y 2 anotadores que van bajando a una comp. Todo lo que se dice (la gente lo debería ver en una pantalla para ver que lo que se escribe esté de acuerdo con lo que ellos dicen).
Fui facilitador y empecé haciendo la introducción. A pesar de sentirme bastante nervioso porque eran unas 20 personas escuchándome, me dijeron que salió muy bien. Me calmé después de un minuto más o menos y ahí fui más yo, me solté, pero estaba muy serio, no me pude soltar de entrada por eso pensé que iba a meter la pata.
El rol playing fue excelente porque Francisco nos iba parando durante la facilitación para mostrarnos los errores y realmente la experiencia sirve, porque uno la hace en ese momento y se encuentra con los problemas. Te los marcan otros que están ahí para corregirte, en general ,en la vida real lo que pasa es que la gente, por no incomodarte o porque no se va a preocupar por comentarte algo que te sirva para mejorar, no te dice nada sobre los errores que vas cometiendo.
Como facilitadotes teníamos que respetar los sig. Pasos:
1- Introducción del convocante
2- Presentación nuestra como facilitadotes
3- Discutir reglas. Las ponen ellos, las sugiere uno? Dicen que hay más de un criterio por esto.
4- Comentar agenda del encuentro
5- Buscar puntos en común. Siempre que los digan ellos, uno no debe meterse. Es difícil pero debe ser así.
6- Que cada uno dé su versión del problema
7- Que cada uno proponga lo que puede dar para solucionar el conflicto –brainstorming opciones. Explicar aquí que no queda “pegado” por decirlo si el resto no aporta y él que propuso no está de acuerdo con las opciones presentadas por los otros.
8- Debatir las opciones, y discutir si mediante ellas se puede llegar a un acuerdo.
9- Discutir su implementación. En general se hace en comités, no lo hacen todos porque es un despelote.
Me comentaron que debía ser más veloz y ponerle más ritmo al preguntar. Cuando estuvo Norberto le dijeron que la onda medio “mensaje papal” no gustó, habría que jugar entre la formalidad y un lenguaje cercano a la gente que está como parte. Es muy importante que si uno salta en el medio de la presentación, aunque todavía no corresponda el turno de hablar del tema, hacerle escucha activa, es decir no cortarlo con: “todavía no es el turno de esto” sino “entenderlo” y luego explicarle que más adelante va a tener tiempo de exponer su punto en forma completa.
La postura cómoda aunque no demasiado informal y con una voz que demuestre que uno está “seguro” en esa posición es muy importante.
El día sábado también fue muy productivo.
Finalmente logramos una buena definición de conflicto.
Elementos: estrategia. Satisfacción de necesidades
Hay conflictro cuando en la estrategia (camino) utilizada por una de las partes para satisfacer sus necesidades “choca” con las necesidades del otro; y este otro no puede cambiar (del otro) lo que piensa que no tiene que pasar. No se encuentra la forma de que las personas suelten la estrategia y vayan a las necesidades. Lo complejo es la incertidumbre de no saber cuál será la estrategia que se va a usar para satisfacer necesidades, entonces me apego a la estrategia conocida y no quiero salir de ahí.
Luego trabajamos sobre la Herramienta de la propuesta aprobable.
Se base en la idea de que uno hace propuestas que no siempre son lo suficientemente persuasivas para el otro, es decir que le generan al otro una serie de miedos o incertidumbres o cuestiones que pueden pasarle por aceptarla y por eso se niega. Entonces entra a jugar el buscar poniéndose del lado del otro, incluso charlándolo con él previo a armar la propuesta, qué son esas cosas que le preocupan para poder tenerlas en cuenta en nuestra propuesta. Lo que debo hacer es entender qué le pasa al otro si dice “sí”, qué le pasa si dice “no”. La idea es armar un mapa racional de la cabeza del otro para entender cómo hacer una propuesta más persuasiva.
Se arma un cuadro con estas dos columnas para la propuesta inicial, la que no tiene en cuenta al otro. Luego veo si la otra parte puede pasarle lo mismo (siempre y cuando las dos partes tengan que aceptar algo o sea que haya propuestas de los dos lados sino habrá solo dos cuadros en vez de cuatro).
La pregunta que tenemos que pensar que se hace el otro es:
¿Debo aceptar la propuesta actual?
Si “sí”
Si “no”
Aquí listar todo lo negativo que le puede pasar por aceptar
Aquí listar todos los puntos positivos por decir no
Hicimos el ejercicio con una propuesta de Diego a su jefe. Yo hice de jefe. Salieron muchos temas que me preocuparían que él no se había imaginado. Fue muy productivo.
Nos pareció que sin tener un buen canal de comunicación, buena relación o cierta relación de confianza debe ser muy difícil porque no llegás a entender lo que al otro puede preocuparle.
Es útil también para armar hipótesis de lo que va a pasar en una conversación. Lo único es que uno no debe cerrarse y estar atento a que la conversación real puede no darse como fue planeada.
El ejercicio que hicimos en la segunda mitad del sábado fue el de Hackerstar. Muy bien armado y muy interesante el caso. Nos dimos cuenta de que ya tenemos el “mindset” de trabajar sobre intereses y no sobre posiciones y con una muy buena preparación previa de cada parte (hicimos planilla de preparación para Negociación Sería bueno tener esa planilla en electrónico. ) logramos negociar sobre lo importante, sobre los importantes puntos que teníamos en común y no sobre subpuntos como era la repartija de powerscreen. Así fue fácil sentirnos más relajados y dispuestos a, en todo caso “ceder” un poco cada uno en la distribución de ganancia del software que fue lo único que discutimos, ya habíamos llegado a un acuerdo sobre seguir con la empresa, sobre el funding y sobre los cambios en la estructura organizativa, pero esto se dio fácil porque ninguno escondió intereses. A la larga si el otro me buscaba jorobar con una propuesta no aceptable, uno le podía decir lo que dijo José Manuel “ mirá yo estoy tratando de que lleguemos a un acuerdo y siendo totalmente abierto con vos, pero esto que me proponés de tu lado no tiene en cuenta mis necesidades así que no vamos a poder llegar a ningún acuerdo”. Y quedás como un duque.
Fin
Vimos algunos puntos importantes para que no falle la reunión de facilitación, que por lo que entendí en los ejercicios que hicimos, está más pensado para hacer facilitaciones públicas. Se nombraron por ejemplo las siguientes que me parecieron relevantes:
1° La invitación a las personas debe explicar que no serán agredidas ni responsabilizadas del problema del que se trate.
2° decidir bien quién será el convocante. Hay que pensar bien quién será para que no se pudra el proceso. Vimos que en el ejercicio del árbol que se destruye en el pueblo, un buen convocante fue el intendente, no podría haber sido la maestra de ecología del colegio porque no hubiese tenido poder ni representatividad con las partes involucradas.
3° Si es una de las partes la que propone al facilitador, este último debe llamar a las otras partes y consultar si están de acuerdo en que él sea el facilitador, sino puede interpretarse como parcial.
Ese día seguimos con el ejercicio del árbol, caso donde un árbol es dañado y muerto y era un ícono del pueblo. Se trata de resolver las acusaciones entre varias partes porque se había pedido y acordado expresamente que al construir un restaurante de comida rápida en ese lugar se respetaría el árbol. Entonces Franciso repartió los roles: el franquiciado que viene perdiendo plata porque no puede hacer funcionar el restaurant por el boicot de vecinos y estudiantes, los estudiantes, la familia del que rompió el vidrio con una piedra y tiene una carta documento por esto, el parquizador que recibió carta documento, el constructor que tiene un juicio por la muerte del árbol, los empleados, el sindicato y puede que me esté olvidando de alguien más. Se repartieron tamibén los roles de facilitadotes (2) y 2 anotadores que van bajando a una comp. Todo lo que se dice (la gente lo debería ver en una pantalla para ver que lo que se escribe esté de acuerdo con lo que ellos dicen).
Fui facilitador y empecé haciendo la introducción. A pesar de sentirme bastante nervioso porque eran unas 20 personas escuchándome, me dijeron que salió muy bien. Me calmé después de un minuto más o menos y ahí fui más yo, me solté, pero estaba muy serio, no me pude soltar de entrada por eso pensé que iba a meter la pata.
El rol playing fue excelente porque Francisco nos iba parando durante la facilitación para mostrarnos los errores y realmente la experiencia sirve, porque uno la hace en ese momento y se encuentra con los problemas. Te los marcan otros que están ahí para corregirte, en general ,en la vida real lo que pasa es que la gente, por no incomodarte o porque no se va a preocupar por comentarte algo que te sirva para mejorar, no te dice nada sobre los errores que vas cometiendo.
Como facilitadotes teníamos que respetar los sig. Pasos:
1- Introducción del convocante
2- Presentación nuestra como facilitadotes
3- Discutir reglas. Las ponen ellos, las sugiere uno? Dicen que hay más de un criterio por esto.
4- Comentar agenda del encuentro
5- Buscar puntos en común. Siempre que los digan ellos, uno no debe meterse. Es difícil pero debe ser así.
6- Que cada uno dé su versión del problema
7- Que cada uno proponga lo que puede dar para solucionar el conflicto –brainstorming opciones. Explicar aquí que no queda “pegado” por decirlo si el resto no aporta y él que propuso no está de acuerdo con las opciones presentadas por los otros.
8- Debatir las opciones, y discutir si mediante ellas se puede llegar a un acuerdo.
9- Discutir su implementación. En general se hace en comités, no lo hacen todos porque es un despelote.
Me comentaron que debía ser más veloz y ponerle más ritmo al preguntar. Cuando estuvo Norberto le dijeron que la onda medio “mensaje papal” no gustó, habría que jugar entre la formalidad y un lenguaje cercano a la gente que está como parte. Es muy importante que si uno salta en el medio de la presentación, aunque todavía no corresponda el turno de hablar del tema, hacerle escucha activa, es decir no cortarlo con: “todavía no es el turno de esto” sino “entenderlo” y luego explicarle que más adelante va a tener tiempo de exponer su punto en forma completa.
La postura cómoda aunque no demasiado informal y con una voz que demuestre que uno está “seguro” en esa posición es muy importante.
El día sábado también fue muy productivo.
Finalmente logramos una buena definición de conflicto.
Elementos: estrategia. Satisfacción de necesidades
Hay conflictro cuando en la estrategia (camino) utilizada por una de las partes para satisfacer sus necesidades “choca” con las necesidades del otro; y este otro no puede cambiar (del otro) lo que piensa que no tiene que pasar. No se encuentra la forma de que las personas suelten la estrategia y vayan a las necesidades. Lo complejo es la incertidumbre de no saber cuál será la estrategia que se va a usar para satisfacer necesidades, entonces me apego a la estrategia conocida y no quiero salir de ahí.
Luego trabajamos sobre la Herramienta de la propuesta aprobable.
Se base en la idea de que uno hace propuestas que no siempre son lo suficientemente persuasivas para el otro, es decir que le generan al otro una serie de miedos o incertidumbres o cuestiones que pueden pasarle por aceptarla y por eso se niega. Entonces entra a jugar el buscar poniéndose del lado del otro, incluso charlándolo con él previo a armar la propuesta, qué son esas cosas que le preocupan para poder tenerlas en cuenta en nuestra propuesta. Lo que debo hacer es entender qué le pasa al otro si dice “sí”, qué le pasa si dice “no”. La idea es armar un mapa racional de la cabeza del otro para entender cómo hacer una propuesta más persuasiva.
Se arma un cuadro con estas dos columnas para la propuesta inicial, la que no tiene en cuenta al otro. Luego veo si la otra parte puede pasarle lo mismo (siempre y cuando las dos partes tengan que aceptar algo o sea que haya propuestas de los dos lados sino habrá solo dos cuadros en vez de cuatro).
La pregunta que tenemos que pensar que se hace el otro es:
¿Debo aceptar la propuesta actual?
Si “sí”
Si “no”
Aquí listar todo lo negativo que le puede pasar por aceptar
Aquí listar todos los puntos positivos por decir no
Hicimos el ejercicio con una propuesta de Diego a su jefe. Yo hice de jefe. Salieron muchos temas que me preocuparían que él no se había imaginado. Fue muy productivo.
Nos pareció que sin tener un buen canal de comunicación, buena relación o cierta relación de confianza debe ser muy difícil porque no llegás a entender lo que al otro puede preocuparle.
Es útil también para armar hipótesis de lo que va a pasar en una conversación. Lo único es que uno no debe cerrarse y estar atento a que la conversación real puede no darse como fue planeada.
El ejercicio que hicimos en la segunda mitad del sábado fue el de Hackerstar. Muy bien armado y muy interesante el caso. Nos dimos cuenta de que ya tenemos el “mindset” de trabajar sobre intereses y no sobre posiciones y con una muy buena preparación previa de cada parte (hicimos planilla de preparación para Negociación Sería bueno tener esa planilla en electrónico. ) logramos negociar sobre lo importante, sobre los importantes puntos que teníamos en común y no sobre subpuntos como era la repartija de powerscreen. Así fue fácil sentirnos más relajados y dispuestos a, en todo caso “ceder” un poco cada uno en la distribución de ganancia del software que fue lo único que discutimos, ya habíamos llegado a un acuerdo sobre seguir con la empresa, sobre el funding y sobre los cambios en la estructura organizativa, pero esto se dio fácil porque ninguno escondió intereses. A la larga si el otro me buscaba jorobar con una propuesta no aceptable, uno le podía decir lo que dijo José Manuel “ mirá yo estoy tratando de que lleguemos a un acuerdo y siendo totalmente abierto con vos, pero esto que me proponés de tu lado no tiene en cuenta mis necesidades así que no vamos a poder llegar a ningún acuerdo”. Y quedás como un duque.
Fin
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Programa Negociación y Manejo de conflictos
viernes, 9 de noviembre de 2007
Clases 26 y 27 de octubre 07 (Mediación)
El tema mediación en principio parecería no ser aplicable porque uno se lo imagina más "pegado" a la mediación profesional, a la que se genera en los tribunales de mediación públicos o en ciertos casos a los que podrían recurrir las partes si consideran que lo necesitan en el ámbito privado. Sin embargo, yo he encontrado que hay formas no convencionales de hacer mediación o incluso dentro de las organizaciones, siendo uno un empleado más y si está en ciertas posiciones claves, tiene la posibilidad de ejercerlo. Si he visto que no es fácil y desgasta horriblemente porque uno busca mantener la imparcialidad. En el curso vi que hay más que la neutralidad para mantener y estoy seguro de poder capitalizarlo, creo que ya incluso he comenzado a aplicarlo en algunas situaciones.
Las formas de solucionar conflictos son las siguientes (en jerarquía dependiendo del poder que tiene el tercero sobre la autoridad -si es que existe-)
1° Juicio
To be continued
Las formas de solucionar conflictos son las siguientes (en jerarquía dependiendo del poder que tiene el tercero sobre la autoridad -si es que existe-)
1° Juicio
To be continued
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Caso de Análisis - Módulo I Negociación creativa
Conflicto entre un gerente de producto y una diseñadora grafica
Analisis de los 5 supuestos, los 9 elementos de la negociacion y reescritura de diálogos
Integrantes: Diego Varrá, Adrián Besso, Ezequiel Fernández Górgolas, José Manuel Villamil y Eduardo F. Navarro
Consigna
Identificar una negociación que alguno de los miembros vuestro grupo haya tenido, o de la cual hayan sido testigos cercanos, y que consideren que podría haberse desarrollado de un modo más efectivo.
1) Escribir un análisis crítico de dicha negociación, teniendo en cuenta el marco teórico aprendido durante el módulo de negociación. Mencionar en el análisis los nueve elementos, y los cinco supuestos (corto/largo plazo; cooperativo/competitivo; crear/distribuir valor; $ / $ y relación; reactivo / proactivo).
2) A continuación, escribir un diálogo que imaginen se podría haber desarrollado en esa negociación, llegando a resultados más productivos.
a. Como introducción al diálogo incluir un párrafo sobre cómo les parece que habría que haberse preparado para la negociación.
b. Durante el diálogo asegurarse de expresar: i) práctica de escucha activa; ii) identificación de intereses que subyacen a los argumentos y las posiciones; iii) habilidades de comunicación (afirmar, indagar, verificar) ante una posición cerrada de la otra pdiseño de imagen y arte del producto; iv) establecimiento de un vínculo cooperativo y de escucha mutua; v) generación conjunta de opciones que respondan a los intereses de ambas pdiseño de imagen y arte del productos; vi) reformulación de opciones a fin de generar mayor valor / agrandar la torta.
Entre 750 y 1200 palabras-
Enviar antes del Lunes 22 de Octubre a las 13hs a Cecilia Romero
Introducción al caso analizado
Nota: El caso ha sido modificado en los nombres, posiciones de las personas en conflicto e industria de la empresa para mantener la confidencialidad de la información.
Antes de introducirlos en el caso les cuento que las dos personas que mantienen el conflicto son el Gerente de productos de la línea Pañales para niños (trabaja en MKT) llamado Tomás y una diseñadora gráfica que trabaja en el Departamento de diseño de imagen (dependiente de la Gerencia de Investigación desarrollo e innovación) llamada Susana. Vale aclarar que Tomás tiene varios niveles más que Susana, aunque en el normal desenvolvimiento del trabajo de esta estructura matricial los galones no se toman demasiado en cuenta.
Surge un conflicto entre ellos por diversas razones que deriva en que Tomás pida el cambio de Susana como integrante del equipo de proyecto que atiende el desarrollo de los productos de Tomás. Aún no está resuelto el tema porque estamos viendo con el Gerente de Susana que podemos hacer entre los dos para solucionar el tema.
Detalle de lo que pasó
Creo que Uds. saben que yo tengo a cargo la Gerencia de Proyectos de desarrollo de nuevos productos en una empresa nacional de artículos para niños, en esa función, nosotros (tengo dos Project managers más a cargo), lideramos 4 equipos de proyectos multifuncionales (PROJECT TEAM´s o equipos de proyectos) que se dedican a desarrollar productos en base a ideas que surgen de la Gerencia de Marketing, específicamente de cada Jefe o Gerente de Producto. Es decir nuestra y los equipos de proyectos son proveedores de varios clientes internos que son los Jefes/Gtes. De Prod. De la gerencia de marketing.
Hay varias áreas que integran los equipos de proyectos, tales como, Diseño de imagen y arte del producto (diseño gráfico de la imagen de los productos), packaging (desarrollan el packaging de los prod.), desarrollo (en gral. Químicos y técnicos que crean las fórmulas de los cosméticos), compras, finanzas, asuntos regulatorios, producción y planeamiento de la producción. Se hacen reuniones semanales lideradas por nosotros para revisar el avance de los proyectos de cada PROJECT TEAM y discutir problemas. En estas reuniones participan todos los integrantes del PROJECT TEAM que corresponda y el cliente, es decir el jefe de producto correspondiente.
Hacía muchos años que el empresa nacional de artículos para niños no lanzaba nuevos productos y todo el tema era una frustración para la gente que trabajaba en los PROJECT TEAMs. Hace aproximadamente 1,5 años luego de hacer unos cuantos cambios el empresa nacional de artículos para niños comienza a lanzar muchos nuevos productos.
Por práctica y para mantener la motivación para nuevos desarrollos se espera que a los eventos, que con toda pompa se arman para el lanzamiento al mercado de los productos, se invite a todos los integrantes de los PROJECT TEAM. En los anteriores 7 u 8 lanzamientos cada Gerente de producto había invitado a los PROJECT TEAMs a los eventos de lanzamiento.
En los últimos dos lanzamientos que se realizaron en julio de este año por la Gerencia de Pañales para niños, no solo no se invitó a ningún integrante sino que a la gente de diseño de imagen y arte del producto se le pidió que diseñara de raje y bajo mucha presión, la folletería y otros elementos promocionales.
La cuestión es que este tema generó mucha mala onda entre todo el equipo que atiende esta línea de productos y en especial de Susana que, además de no ser invitada, se le pidió aparentemente, sin tiempo y de raje, una serie de trabajos para este evento. Según los comentarios que yo recibí de ella tampoco Tomás le agradeció los trabajos.
Tomás nunca dio ningún tipo de explicación de porqué se había decidido no invitar, como se había hecho hasta ahora, a los integrantes de PROJECT TEAMs. En ciertos casos también se estilaba hacer un almuerzo para festejar el lanzamiento de algún producto con el PROJECT TEAM si es que no había un evento mayor, no hubo tampoco un almuerzo.
Parece ser, porque yo en esa reunión no estuve, que a fines de agosto o ppios de septiembre, Tomás fue a una reunión (hacía rato que enviaba a alguna persona dependiente de él pero él no estaba viniendo) y más de uno le hizo algún planteo por el tema de la invitación al evento, él le hizo un chiste a Susana, parece para evitar el misil, y Susana no se lo tomó bien y le contesto caliente.
Aparentemente Tomás quedó con mucha bronca porque lo hizo quedar mal ante el resto de la gente.
Hubo otros trabajos en estas últimas dos semanas donde Tomás le pidió a Susana que tenía que trabajar para folletería y otros diseños para dos nuevos lanzamientos que se harán la semana siguiente (23 de octubre). Susana me dijo a mí que Tomás le volvió a pedir las cosas con poquísima anticipación y le hizo tener que postergar otros trabajos de otros jefes de producto que los habían pedido con anticipación.
Ante el mail de otra persona que estaba involucrada en estos últimos trabajos que Susana estaba haciendo, el cual había sido dirigido a Tomás preguntando algo relacionado a los mismos y, donde estaban copiados varios más incluida Susana, Susana contesta el mail porque ella conocía la situación de lo que se preguntaba y Tomás se lo tomó pésimo porque dijo que estaban pasando por encima su jerarquía.
Se intercambiaron mails, aparentemente más fuertes del lado de Tomás pero nunca hablaron personalmente, el tema escaló de tal manera que Tomás fue a hablar con el Gerente (mismo nivel que Tomás) del departamento al que Susana pertenece y le pidió que la saque a Susana del PROJECT TEAM, que no quiere trabajar más con ella.
Tomás argumenta que Susana está boicoteando el normal desenvolvimiento del PROJECT TEAM porque está muy enojada con él y que eso no sirve.
Vale aclarar que antes de este último incidente yo había estado con Tomás conversando del tema y él me dijo que no fue su decisión la de no invitar al PROJECT TEAM al evento sino que fue decisión de la fuerza de ventas, que en el empresa nacional de artículos para niños tiene mucho poder. Pero esto la gente no lo supo nunca y entonces el tema se lo achacan a Tomás. Tampoco queda claro cuánta fuerza hizo Tomás para evitar que esta no invitación ocurriera.
Pedro, el Gerente de Susana, vino a hablar conmigo porque yo estoy en el medio y conozco el accionar de cada uno. Debatimos qué hacíamos con este tema para que no pasara a mayores y se calmaran las aguas. Esto fue hoy.
Mi interpretación de lo que está pasando es la siguiente:
Tomás es tano y en consecuencia un poco calentón y que le gusta sentirse importante y hacer sentir su jerarquía. En ese sentido no le gusta que lo haya humillado en público una persona que está varios niveles por debajo. Tampoco, y bajo esta premisa de comportamiento, no quiere asumir que se mandaron un moco con no invitar a la gente y en no agradecerle a Susana sus trabajos.
Susana, tiene su orgullo y está dolida por lo que fue pasando y no lo ha planteado directamente en privado sino generando algo de radio-pasillo que al llegar a oídos de Tomás no gustó.
Aclaración apdiseño de imagen y arte del producto: Luego de la no invitación de julio y ante la mala onda del equipo fui a hablar con el jefe de Tomás y le comenté sobre el malestar que había generado esta decisión y de ahora en más no se los dejará de invitar a ningún evento. De hecho dos nuevos lanzamientos de la gerencia de Tomás que se realizarán la semana que viene tendrán como invitados a todos los miembros de los PROJECT TEAM de Pañales.
pUNTOS 1 Y 2a: analisis CRÍTICO de la negociacion Y PREPARACIÓN PARA LA MISMA
Asumiendo que, mediante la intervención de dos gerentes de la empresa, se va a lograr que estas dos personas se sienten a negociar sobre la forma de forma de relacionarse de ambos dentro de la organización para obtener resultados provechosos para la misma y dentro de sus áreas respectivas, vamos a especular sobre cómo debería prepararse cada uno para esa mesa.
En el caso de Tomás, sus intereses pasan por no desacreditarse y mantener y mostrar autoridad y, por supuesto, obtener los trabajos para su área en tiempo y forma para no comprometer los objetivos. Su problemática está en la forma de pedir las cosas, la no participación, en algunos casos su trato hacia las personas, el reconocimiento del esfuerzo de Susana específicamente y el sentimiento necesario de cooperación y coordinación para el trabajo en equipo. Como alternativa, él muestra el hecho de desvincular, al menos de su equipo, a Susana y poner a otra persona. Por ahora, ésta es su posición y es la que quiere hacer valer.
Los intereses de Susana pasan, en cambio, por sentirse valorada, que le reconozcan el esfuerzo, trabajar coordinadamente y en equipo. Aunque no se lo esté planteando necesariamente, su alternativa hasta podría ser renunciar para no sentir más este tipo de trato ni la presión del trabajo entre áreas. Una problemática asociada y que se suma al paquete es la modalidad de Susana de hacer catarsis entre los pasillos en lugar de hablar directamente las cosas con quien o quienes corresponde. Ella deberá poder ser capaz de hacerle sentir a Tomás que no hay cuestionamiento de autoridad ni jerarquía, sino la valoración del trabajo en equipo.
Por la descripción del caso, lo que está principalmente dañada es la relación. Por lo tanto no será posible ningún acuerdo entre ellos sin una etapa previa de buena comunicación. Ambos deben hacer escucha activa del otro. Tomás debe poner voluntad y buena predisposición en escuchar con empatía y comprender a Susana para poder llegar a tener en cuenta sus intereses. De esta manera, y como tales intereses no son contrarios a los de él, debería poder alcanzarse un acuerdo sin demasiado problema.
Susana en cambio debe encarar esa escucha dejando a un lado las molestias actuales de manera tal de poder llevarlo a Tomás a que muestre sus intereses y poder compatibilizarlos con los de ella. Seguramente esta fase sea un poco más difícil o haya que manejarla con más tacto. Él será más “duro” en el hecho de abrirse a una comunicación a fondo, pero es el punto de la cuestión.
El éxito de la negociación radica precisamente en poder recuperar una relación basada en la comunicación, de manera tal que pueda llegarse a tener los verdaderos intereses sobre la mesa, los cuales, de ninguna manera son encontrados y, por lo tanto, no se interpondrían a un acuerdo beneficioso para ellos y la empresa. El éxito estará entonces si se logra, de ambas pdiseño de imagen y arte del productos la llegada al otro en términos de comunicación.
1ER SUPUESTO: Colaborar vs competir
Ambos actores del problema no se plantearon lo negativo que es este conflicto para lograr el cumplimiento de los objetivos de ambos. Están compitiendo para ver quién tiene más razón y para hacerle sentir al otro, en un caso la vergüenza de que todo el mundo sepa que al PROJECT TEAM lo dejaron afuera de los eventos y Tomás le quiere mostrar que tiene más poder y que la va a sacar del equipo si él quiere. Si hubiesen colaborado, Susana estaría motivada y haciendo buenos laburos y Tomás se hubiese posicionado como un buen cliente y todo el PROJECT TEAM estaría más motivado para encarar los nuevos proyectos que se vienen.
2DO SUPUESTO: Largo plazo vs corto plazo
Tomás y Susana trabajan en la misma empresa y sus responsabilidades y posiciones dentro de la compañía nos muestran que deberán trabajar conjuntamente en cada proyecto. En este sentido resulta indispensable que Susana y Tomás creen una excelente relacion de largo plazo que les permita entender las necesidades de cada uno y trabajar de la mejor manera posible apuntando a obtener los mejores resultados.
De nada sirve que entren en conflicto cada vez que trabajen juntos, ya que agotan enerigias y tiempos en algo que no aporta cuando en realidad deberian enfocarse directamente al asunto que los involucra.
3ER SUPUESTO: $+Relacion vs. $
Entendiendo que Tomás es Cliente Interno de Susana y su sector (Diseño), Tomás debería apuntar a crear una excelente relación con Susana. Esta relación será capitalizada cada vez que Tomás necesite algún trabajo de Diseño. Para esto será necesario que Tomás entienda los intereses de Susana y logre modificar la forma en que él y su Sector realizan los pedidos para demostrar a Susana un cambio colaborativo en la nueva forma de trabajar.
4TO SUPUESTO: crear valor vs. distribuir valor
Según la situación actual, Susana y Tomás están tirando cada uno para su lado en un entorno de poca relación y falta de comunicación. En este sentido están dividiendo la torta y lo que deberían hacer es trabajar juntos para ver que posibilidades hay de generar valor a lo que están haciendo.
Antes que nada deberían conversar sobre la situación actual y ver en que forma pueden trabajar en conjunto para evitar los problemas que tienen actualmente.
Seguramente Tomás deberá pedir sus trabajos a Susana con mas anticipación, y en un entorno mas tranquilo Susana seguramente estara mas dispuesta a ayudar a Tomás y proponer alternativas interesantes en base a su experiencia como Diseñadora.
5TO SUPUESTO: PROACTIVO VS REACTIVO
- Cómo nos conviene enfrentar la Relación?
- Cuál es el status actual?
- Hacia donde la queremos llevar?
Diagnostico:
- Tomás hace pesar su jerarquia en el approach hacia Susana.
- Susana reacciona contra esta actitud, y lo expone ante terceros, y muestra sin disimular el desprecio que le tiene.
- Luego empiezan una escalada de de la que no pueden salir, llegando Tomás a intentar la remoción de Susana del PROJECT TEAM.
Planteo de la oportunidad:
Tomás necesita obtener lo mejor del depto creativo, y por consiguiente de Susana.
Susana espera que los demás comprendan como es su trabajo y a su vez que le den el reconocimiento por los trabajos realizados.
Susana deberia poder comunicar lo que siente y trabajar para que Tomás mejore su modelo de trabajo.
Tomás necesita revisar su modo de requerir trabajo de los demas, ya que por este camino seguira sufriendo los mismos choques con los creativos del area.
ELEMENTO 1: COMUNICACION
En este caso tenemos claramente dañada la Relación (como exponía Adrián). Entre otros factores, este daño está basado en una mala Comunicación. Es por lo tanto que a través de la Comunicación deberíamos tratar de mejorar la Relación.
ELEMENTO 2: RELACION
La estrategia podría ser trabajar sobre Tomás, porque es quien tiene mayor rango, y eso se debería traducir en mayor responsabilidad. Actuando sobre los intereses de Tomás, sacar a Susana no le dará más autoridad, sino menos, y esto es algo que Tomás debe saber, por lo tanto, él debe salvar al Equipo con nuestra ayuda.
Tomás debe dar el primer paso en trabajar la comunicación y abrir con Susana un canal de entendimiento basado en los Intereses de cada uno. Podemos armar un escenario para que juntos se encuentren y Tomás pueda comenzar este canal de comunicación, así trabaja en construir la Relación dañada.
ELEMENTO 3: POSICIONES
Hoy por hoy, las Posiciones están planteadas de resultas de la mala Relación:
Susana: No se puede trabajar con los tiempos de Tomás. Fue una muy mala actitud, de ingratitud no haber invitado al equipo al evento de lanzamientos.
Tomás: No se puede trabajar con Susana en el Equipo
Saliendo de las posiciones, y ganando a Susana como una miembro de Equipo integrada y comprometida, seguramente el tiempo no será problema siempre y cuando no se sienta mal tratada o mal recompensada (aquí habrá que bucear en sus intereses o recompensas deseadas). Por el lado de Tomás, si el Equipo responde en tiempo y forma, él se afianzará como líder y su jerarquía será legitimada, por lo que tendrá que encontrar la forma de recompensar a quienes le debe el estar donde está.
Resumiendo:
a) Preparar a Tomás en las herramientas para comprender dónde y por qué está dañada la relación
b) Hacerle notar que eliminar a Susana es un fracaso, no un logro. Y darle las herramientas para que pueda ganar a Susana al equipo
c) Generar el lugar y momento para que Tomás tienda puentes (Comunicación) con Susana
d) Lograr que con una Comunicación transparente, buceando en los mutuos intereses, se logre mejorar la Relación.
e) Salir del esquema de Posiciones por medio de este diálogo.
f) En el lado de los Intereses, con Susana reconocida en su trabajo, el poco tiempo para un lanzamiento pasa a ser un desafío más que una molestia. Para esto tiene que haber un reconocimiento posterior (de Tomás dependerá principalmente).
ELEMENTO 4: ARGUMENTOS
Los argumentos sirven para conocer a la persona y generar confianza. Tanto Susana como Tomás deben aprender a escucharse sin reaccionar. Esto hará que vayan entendiendo y conociendo mejor a la otra pdiseño de imagen y arte del producto, mejorando su relación y generando confianza entre ellos para este proyecto y los que vendrán en el futuro.
La situación actual plantea los siguientes argumentos:
Susana dice que ella perdió la motivación porque no se le agradecen los trabajos que hace y argumenta que todos los trabajos le son pedidos muy a último momento y que de esta forma le es imposible trabajar. Ella necesita que el requerimiento le llegue con mas tiempo o por lo menos con un previo aviso de que un trabajo así se aproximará, así ella pueden ir definiendo las prioridades de su trabajo y de esta forma trabajar de manera mas ordenada.
Tomás argumenta que Susana está boicoteando el normal desenvolvimiento del PROJECT TEAM porque está muy enojada con él y que eso no sirve.
ELEMENTO 5: INTERESES
Los intereses son lo que realmente intentan satisfacer Susana y Tomás. Los intereses de Susana giran alrededor del reconocimiento por su trabajo y su contribución al éxito de cada uno de los proyectos. Hoy en día Susana percibe que no esta siendo reconocida por sus esfuerzos porque le piden todo muy a último momento, cambiándole el orden de sus prioridades y no le piden su opinión al respecto. Las personas que le piden esto a Susana, en este caso Tomás, esperan que su pedido este listo en el momento en que ellos lo necesitan y no agradecen los esfuerzos realizados. Esta situación se viene repitiendo desde hace un tiempo y Susana no se siente cómoda; si bien quiere acompañar a la empresa en cada uno de sus proyectos y aparentemente no tendría problemas en trabajar de raje, redefiniendo prioridades e incluso trabajando fuera de horario, Susana no quiere que esto se transforme en una forma de trabajo habitual que se repite cada vez con mayor frecuencia. Más aun cuando considera que la persona que es su principal cliente, en este caso Tomás, no tiene en cuenta sus intereses.
Esta situación altera a Susana y siente que ella es la única que esta “recibiendo ordenes” por eso mismo ella quiere generar un ruido para que intervengan otras pdiseño de imagen y arte del productos a analizar y solucionar esta situación que se esta tornando insostenible.
Los intereses de Tomás pasan por sentirse importante y hacer sentir su jerarquía en la Compañia. En este sentido no le gusta que Susana lo haya humillado en público durante la ultima reunion, siendo ella una persona que ocupa un puesto varios niveles por debajo del de él. Tomás tampoco quiere asumir la falta de planificación oportuna y menos agradecerle a Susana por sus trabajos.
El acuerdo final deberá satisfacer ambos intereses, no las posiciones de cada pdiseño de imagen y arte del producto.
ELEMENTO 6: OPCIONES
Las opciones sirven para crear soluciones que satisfagan los intereses de las pdiseño de imagen y arte del productos, maximizando el valor y conduciendo a un Acuerdo. Los Acuerdos deberán basarse en las mejores opciones de muchas opciones analizadas.
Opciones posibles:
Invitar a todos los integrantes de los PROJECT TEAM a algún evento organizado para festejar el/los lanzamientos de productos.
No dejar de agradecer los trabajos realizados.
Comunicarse más por teléfono o personalmente que por mail debido a los efectos nocivos del mismo para la comunicación.
Susana debería definir con que tiempo de anticipación necesita los pedidos.
Tomás y su equipo podrían pasar el requerimiento a Susana con más tiempo.
Susana podría proyectar que un tiempo de diseño cada vez que surge un proyecto nuevo.
Podrían cambiar los interlocutores de cada Área.
Cambiar a Susana
Que Susana trabaje con alguien mas del equipo de Tomás.
Coordinar almuerzos y Teambuildings con los equipos PROJECT TEAM
Realizar una reunion con Tomás y Susana con un mediador para analizar la situación y proponer oportunidades para mejorar la relacion.
ELEMENTO 7: LEGITIMIDAD
El reclamo de las pdiseño de imagen y arte del productos tiene validez, aunque difícilmente se puedan legitimar.
- Con cuanto tiempo de antelación debería Tomás solicitar el material?
- Es norma que a los lanzamientos se invite al PROJECT TEAM completo?
- Como se formalizan los pedidos de diseño de imagen y arte del producto?
- Como se pueden reconocer los esfuerzos adicionales?
- Tiene Susana la autonomía para responder directamente a Tomás (su jefe la autoriza?)?
- Existe una definición formal y acordada del scope de trabajo de la agencia de diseño y publicidad que permita entender las responsabilidades de cada pdiseño de imagen y arte del producto?
ELEMENTO 8: ACUERDO - COMPROMISO
Ambas pdiseño de imagen y arte del productos acuerdan una modalidad de trabajo futuro para evitar que situaciones similares vuelvan a ocurrir. Por ej.: “Se establece un POE (Procedimiento Operativo Estandarizado) para la Solicitud de Material Grafico, incluida una excepción para casos especiales de urgencia. Con este un modelo de reconocimiento al PROJECT TEAM que se determinara entre las pdiseño de imagen y arte del productos para garantizar la plena satisfacción de todo el equipo.
ELEMENTO 9: PLAN B - MAAN
Cuales podrían ser las alternativas al acuerdo?
1. Susana pase a otro PROJECT TEAM para no estar en contacto con Tomás
2. Tomás se comunique el PROJECT TEAM vía otro interlocutor
3. No implementar ningún cambio operativo pero que exista el reconocimiento de la invitación
4. Que la operación cambie pero no se hagan los reconocimientos al PROJECT TEAM
5. Etc.
En caso de no lograr acuerdo-compromiso deberíamos poder lograr alguno de los anteriores. Quizás el caso 3 sea el mas oportuno.
punto 2b – REESCRITURA Diálogos entre Susana y Tomás
Se presentan diálogos posibles previos, es decir los que llevaron a la situación de tensión en la que se encuentran, y también se agregan dos posibles situaciones de recomposición de la situación de incomunicación.
Posibles diálogos previos a llegar al pico del conflicto
En una reunión semanal de equipo de proyectos
F: Ya están en el mercado Naprux disten y Ferdrómaco Pediátrico
Susana y otros: Sí, lamentablemente nos enteramos por las carteleras porque no nos invitó nadie a los eventos de lanzamiento, ni siquiera nos avisaron que se estaban lanzando.
F (queriendo salir del embrollo con un chiste): sí por suerte terminaste justo los trabajos que te encargué para esos lanzamientos.
Susana (enojada): flor de reconocimiento, no nos invitaste a los lanzamientos, ahora te hacé s el gracioso y además me pediste que trabajara para eso porque la agencia no lo terminó como corresponde y por si eso fuera poco me avisaste de un día para el otro.
Susana: Fue bastante desprolijo
F: No sé de que me estás hablando, ese es tu trabajo.
Entre Pedro (el gerente de Susana) y Tomás
F: Esta mina es una desubicada! Cómo va a pasar por arriba de mi jerarquía contestando algo que estaba destinado a mí?!
P: Tomás, es que ella era la principal entendida en el tema, de hecho había hecho ese trabajo y estaba “circulando”, es decir era la que conocía mejor el status! Estaba copiada en el mail, quiso ayudar!
F: No, lo hizo porque está queriendo boicotear el equipo, generando ruido, es más, me he enterado que anda diseminando lo mal que estuvo que no los invitáramos al evento de lanzamientos, y ella no sabe ni cómo fue la situación para opinar.
P: Es que están todos un poco sensibles porque trabajaron durante mucho tiempo en esos productos.
F: Y encima me hizo quedar muy mal enfrente del resto de la gente del PROJECT TEAM en la reunión de hace dos semanas. Me faltó el respeto! Está metiendo ruido en el PROJECT TEAM, te lo digo Pedro! (Nota Eduardo: Imaginé una hipotética diferencia de tiempo porque no tengo seguridad de la diferencia entre esta conversación que se dio la semana pasada y el hecho que comenta de la reunión)
P: Cómo podemos llegar a una solución? No creo que haya mala intención de parte de ella.
F: No Pedro, no me interesa nada, la quiero fuera del equipo, no genera buen clima para trabajar.
Escribimos dos diálogos posibles. En uno se hubiese evitado que el tema llegara a mayores (en el contexto de la reunión de equipo de proyectos) y en el otro es la reunión donde el tema explotó y dos personas cercanas a ellos ofician de mediadores.
1° Diálogo reescrito que podrían haber tenido Tomás y Susana en la reunión
F: Ya están en el mercado Pañalito con gel y Pañalón con siliconas
Susana y otros: Sí, lamentablemente nos enteramos por las carteleras porque no nos invitó nadie a los eventos de lanzamiento, ni siquiera nos avisaron que se estaban lanzando.
F: Chicos, entiendo que se sientan desplazados luego de tanto trabajo por estos dos proyectos. Y que estén enojados conmigo. Les pido disculpas por el mal trago.
Susana: vos te disculpás pero a mí me hiciste trabajar de raje sin anticipación y encima no me dijiste ni gracias.
F: Me imagino que te sentís mal y frustrada porque no te dije nada. Reconozco que estuve enloquecido y descuidé agradecerte y te pedí las cosas con cierta urgencia.
Susana: Sí Tomás la verdad es que se pierde mucha motivación si uno trabaja, te quedás fuera de hora y encima después nadie te dice ni gracias. Y encima para un evento de dos proyectos para los cuales trabajamos largamente.
F: Para el futuro y para que estemos más alineados en los planes de trabajo y no tengamos que correr sin previo aviso. ¿con qué tiempo de anticipación necesitarías que yo te avise para que vos puedas hacer un hueco en tu plan de trabajo?
Susana: Contestando a tu pregunta, si vos me avisás con una semana o un poco más, aunque sea para saber que se va a venir, yo ya lo planifico y es distinto, no lo tengo que posponer a Martín que siempre me pide todo con anticipación. Y me hace quedar mal profesionalmente.
F: mmm, tomo tu punto, es decir que aunque no tenga todo listo para darte si yo te aviso que en x cantidad de días va a salir un trabajo de tal calibre vos podrías trabajar mejor y no estarías descuidando tus otros trabajos?. Y también lo que entiendo es que Uds. creen que yo no me acordé de Uds., que no los invité porque no me interesa su trabajo.
Otros: Mirá, no nos queda otra que pensar eso, el evento es de MKT y se invitó a la fuerza de ventas y a MKT y a nosotros no!
Susana: Coincido con los chicos. De lo otro que hablábamos la respuesta es sí, con eso yo me podría manejar bien, sin corridas no programadas.
F: Probablemente yo no estuve lo suficiente en contacto con Uds. en esa época para comentarles cómo funcionó esa convocatoria. Los que organizan son los de la Fuerza de Ventas y nosotros acatamos lo que ellos dicen. ¿Qué otra cosa hubiesen uds. valorado como un reconocimiento que no fuese el evento este?
Susana y otros: Hubiésemos esperado que te acordarás de nosotros, que nos dieras una palmada de agradecimiento, que te hubieses tomado un poco de tu escaso tiempo para reconocer todo el esfuerzo que hicimos por vos para tuvieses tu producto.
F: El esfuerzo que Uds. han hecho fue invalorable y de hecho estos productos no hubiesen llegado al mercado si no hubiese sido por el trabajo de estos años. Yo estoy agradecido por esto, es la base del crecimiento de la línea de productos que trabajamos en este PROJECT TEAM. Si hubiésemos hecho un almuerzo todos juntos para festejar, les parece que hubiese sido un buen programa?
Susana: Eso hubiese estado bien, nos juntábamos todos y charlábamos de los proyectos, vos nos comentabas cómo se estaba manejando la estrategia comercial, etc. Eso también nos interesa saber! Es bueno entender cómo van a comercializar el producto, quién es el público objetivo y luego saber cómo se está comportando la venta. Es como un “pseudos hijo” luego de tanto tiempo de trabajo!
F: Aha, es decir que Uds. sí estarían atraídos por saber más allá, por conocer los aspectos comerciales, pensé que les aburrían, lo tomaré en cuenta para nuestros próximos lanzamientos y para hacer reuniones trimestrales donde les comenté la performance de las marcas en el mercado.
Susana: Eso sería muy bueno.
F: Les quiero pedir un favor a todos. Me es incómodo y me siento un poco agredido con el modo en que hoy me trataron, quiero pedirles que de tener un problema o algo que no les agradó de lo que yo hice que vengan y hablen conmigo. Y por el otro es para mi importante que cuando me escriben un mail sea yo como Jefe de Producto el que conteste. Yo creo en la investidura del Gerente de Producto para responder las cuestiones relativas al mismo, puede verse como una pérdida de autoridad si alguno de Ud.s contesta por mí cuando el mail fue dirigido directo a mí.
Susana y otros: lo tomamos para manejarnos así de ahora en más. Por favor no nos dejes afuera. Para el segundo tema: Creo que sería bueno que hablemos entre vos y el que corresponda que esté manejando el tema y decidimos en conjunto quién y cómo contesta, así nos alineamos como equipo.
F: Me parece muy bien. En ese caso en un mail como el del otro día en el que vos Susana le explicabas a Vanesa en qué andaban las carpetas de diseño de imagen y arte del producto, podrías poner algo como “conversamos con Tomás y decidimos resolver el tema de esta forma…”
Susana: Creo que estamos de acuerdo.
2° Diálogo que podrían haber tenido Tomás y Susana en una reunión con dos personas mediando o ayudando a la comunicación (Pedro, el gerente de Susana y el Gte de Proyectos)
GP: Tomás y Susana, estuvimos charlando con Pedro y nos pareció que si conversábamos entre los 4 podríamos entender por qué cada uno se sintió muy incómodo con la actitud del otro y se rompió un lazo que venía de hace mucho tiempo.
P: Cómo decía Eduardo, creemos que luego de estos más de dos años de trabajar juntos y haber logrado objetivos tan importantes en conjunto con los PROJECT TEAM, valdría la pena llegar al fondo de las cuestiones que les molestaran para buscar su solución.
F: Bien, estoy de acuerdo.
GP: ¿Susana, vos qué opinás?
Susana: Me parece una propuesta interesante.
GP: Les parece si planteamos algunas reglas básicas antes de empezar a conversar? Tales como no agresión, respeto, hablar de a uno a la vez y ser honestos en hablar para buscar una solución y no solo para sacar trapitos al sol?
Susana y F: Me parecen buenas bases, las aceptamos.
P: Querés empezar a explicar qué es lo que te molestó relacionado con tu trabajo con Tomás?
Susana: Nos enteramos por las carteleras porque no nos invitó nadie a los eventos de lanzamiento. Después de años de esfuerzo y trabajar semana a semana con estos productos ni siquiera nos avisaron que se estaban lanzando. Nos sentimos totalmente desplazados. Además siento que me hiciste trabajar de raje con las cosas que entregó la agencia incompletas, fue sin anticipación y encima no me agradeciste cuando los trabajos se terminaron.
GP: Tomás, ¿nos comentarías tu punto de vista de la situación? Así cada uno esucha al otro primero y después vemos qué opciones podemos encontrar en conjunto.
F: Luego del evento de julio, me llegaron muchos comentarios negativos, que por lo menos a mis oídos llegó que habían sido iniciados principalmente por Susana y que decían que yo los había dejado afuera del evento, que los había usado para conseguir desarrollar los productos y que ahora me tenía que congraciar con la fuerza de ventas. Por el otro lado me sentí muy agredido ante todo la gente del PROJECT TEAM en esa reunión que tuvimos hace dos semanas. Por último el mail que contestó Susana estaba dirigido a mí y me molestó porque creo que al ser dirigido a mí debería haber sido contestado por mí y no por alguno de los copiados.
P: Son varios temas, creo que deberíamos ir por pdiseño de imagen y arte del productos. Empecemos por el tema del evento si les parece. Tomás, hubo algo que nosotros no sepamos que fue lo que generó una reunión solo entre MKT y fuerza de ventas?
F: Probablemente yo no estuve lo suficiente en contacto con el PROJECT TEAM en esa época para comentarles cómo funcionó esa convocatoria. Los que organizan son los de la Fuerza de Ventas y nosotros acatamos lo que ellos dicen. En esta empresa la fuerza de ventas decide y nosotros no tenemos ni voz ni voto. De no haber sido ir al evento, ¿Qué otra cosa hubieses valorado vos y el PROJECT TEAM como un reconocimiento que no fuese el evento este?
Susana: O sea que vos no decidiste que nosotros no fuéramos, que todo fue organizado por la fuerza de ventas? Igual hubiésemos esperado que te acordarás de nosotros, que nos dieras una palmada de agradecimiento, que te hubieses tomado un poco de tu escaso tiempo para reconocer todo el esfuerzo que hicimos por vos para tuvieses tu producto.
F: Me imagino que te sentís mal y frustrada porque no te dije nada. El esfuerzo que Uds. han hecho fue invalorable y de hecho estos productos no hubiesen llegado al mercado si no hubiese sido por el trabajo de estos años. Yo estoy agradecido por esto, es la base del crecimiento de la línea de productos que trabajamos en este PROJECT TEAM. Si hubiésemos hecho un almuerzo todos juntos para festejar, les parece que hubiese sido un buen programa?
Susana: Creo que ante la frustración me fui de mambo con los comentarios. Pido disculpas por este tema, la próxima vez iré a hablar primero con vos para zanjar antes posibles malos entendidos.
GP: Podemos tomar este tema como casi resuelto. Qué opción les parecería más piola para que en este punto cada uno reciba lo que espera del otro?
Susana: Cualquier encuentro fuera de la oficina, una excusa para festejar todos juntos y que vos nos comentaras cómo se estaba manejando la estrategia comercial, etc. Eso también nos interesa saber! Es bueno entender cómo van a comercializar el producto, quién es el público objetivo y luego saber cómo se está comportando la venta. Es como un “pseudos hijo” luego de tanto tiempo de trabajo!
F: Aha, es decir que Uds. sí estarían atraídos por saber más allá, por conocer los aspectos comerciales, pensé que les aburrían, lo tomaré en cuenta para nuestros próximos lanzamientos y para hacer reuniones trimestrales donde les comenté la performance de las marcas en el mercado. Qué bueno que quieran entender más! Será un placer.
P: Entonces, un evento, sea chico o grande pero donde sea algo fuera de la oficina, como festejo entre todos y con info.comercial.
GP: les parece pasar al tema de los trabajos que salen de urgencia para este tipo de lanzamientos? Cómo podríamos encontrar una opción que les venga bien a los dos? Entiendo que no siempre es fácil tener los texots con anticipación para empezar a trabajar sobre la folletería y por el otro lado que recibir la información para hacer esos trabajos de un día para el otro sin previo aviso complica otros trabajos planificados con otra gente.
Susana y Tomás: sí, esa es la situación.
F: te pedí las cosas con cierta urgencia porque la agencia siempre se atrasa, es típico de la gente de publicidad, ya no sé qué hacer, les he pedido por todos los medios que no se atrasen y les he dado las consignas que vos me habáis comentado.
Susana: Los de la agencia es cierto que mandan siempre las cosas incompletas. Sí Tomás la verdad es que se pierde mucha motivación si uno trabaja, te quedás fuera de hora y encima después nadie te dice ni gracias. Y encima para un evento de dos proyectos para los cuales trabajamos largamente.
F: Para el futuro y para que estemos más alineados en los planes de trabajo y no tengamos que correr sin previo aviso. ¿con qué tiempo de anticipación necesitarías que yo te avise para que vos puedas hacer un hueco en tu plan de trabajo?
Susana: Contestando a tu pregunta, si vos me avisás con una semana o un poco más, aunque sea para saber que se va a venir, yo ya lo planifico y es distinto, no lo tengo que posponer a Martín que siempre me pide todo con anticipación. Y me hace quedar mal profesionalmente.
F: mmm, tomo tu punto, es decir que aunque no tenga todo listo para ddiseño de imagen y arte del producto si yo te aviso que en x cantidad de días va a salir un trabajo de tal calibre vos podrías trabajar mejor y no estarías descuidando tus otros trabajos?.
Susana: Exacto. Eso a mí me serviría.
El diálogo podría seguir de esta forma con cada punto de conflicto. Creemos que con esto es suficiente para mostrar una forma de ir resolviendo un lazo que estaba cortado.
Analisis de los 5 supuestos, los 9 elementos de la negociacion y reescritura de diálogos
Integrantes: Diego Varrá, Adrián Besso, Ezequiel Fernández Górgolas, José Manuel Villamil y Eduardo F. Navarro
Consigna
Identificar una negociación que alguno de los miembros vuestro grupo haya tenido, o de la cual hayan sido testigos cercanos, y que consideren que podría haberse desarrollado de un modo más efectivo.
1) Escribir un análisis crítico de dicha negociación, teniendo en cuenta el marco teórico aprendido durante el módulo de negociación. Mencionar en el análisis los nueve elementos, y los cinco supuestos (corto/largo plazo; cooperativo/competitivo; crear/distribuir valor; $ / $ y relación; reactivo / proactivo).
2) A continuación, escribir un diálogo que imaginen se podría haber desarrollado en esa negociación, llegando a resultados más productivos.
a. Como introducción al diálogo incluir un párrafo sobre cómo les parece que habría que haberse preparado para la negociación.
b. Durante el diálogo asegurarse de expresar: i) práctica de escucha activa; ii) identificación de intereses que subyacen a los argumentos y las posiciones; iii) habilidades de comunicación (afirmar, indagar, verificar) ante una posición cerrada de la otra pdiseño de imagen y arte del producto; iv) establecimiento de un vínculo cooperativo y de escucha mutua; v) generación conjunta de opciones que respondan a los intereses de ambas pdiseño de imagen y arte del productos; vi) reformulación de opciones a fin de generar mayor valor / agrandar la torta.
Entre 750 y 1200 palabras-
Enviar antes del Lunes 22 de Octubre a las 13hs a Cecilia Romero
Introducción al caso analizado
Nota: El caso ha sido modificado en los nombres, posiciones de las personas en conflicto e industria de la empresa para mantener la confidencialidad de la información.
Antes de introducirlos en el caso les cuento que las dos personas que mantienen el conflicto son el Gerente de productos de la línea Pañales para niños (trabaja en MKT) llamado Tomás y una diseñadora gráfica que trabaja en el Departamento de diseño de imagen (dependiente de la Gerencia de Investigación desarrollo e innovación) llamada Susana. Vale aclarar que Tomás tiene varios niveles más que Susana, aunque en el normal desenvolvimiento del trabajo de esta estructura matricial los galones no se toman demasiado en cuenta.
Surge un conflicto entre ellos por diversas razones que deriva en que Tomás pida el cambio de Susana como integrante del equipo de proyecto que atiende el desarrollo de los productos de Tomás. Aún no está resuelto el tema porque estamos viendo con el Gerente de Susana que podemos hacer entre los dos para solucionar el tema.
Detalle de lo que pasó
Creo que Uds. saben que yo tengo a cargo la Gerencia de Proyectos de desarrollo de nuevos productos en una empresa nacional de artículos para niños, en esa función, nosotros (tengo dos Project managers más a cargo), lideramos 4 equipos de proyectos multifuncionales (PROJECT TEAM´s o equipos de proyectos) que se dedican a desarrollar productos en base a ideas que surgen de la Gerencia de Marketing, específicamente de cada Jefe o Gerente de Producto. Es decir nuestra y los equipos de proyectos son proveedores de varios clientes internos que son los Jefes/Gtes. De Prod. De la gerencia de marketing.
Hay varias áreas que integran los equipos de proyectos, tales como, Diseño de imagen y arte del producto (diseño gráfico de la imagen de los productos), packaging (desarrollan el packaging de los prod.), desarrollo (en gral. Químicos y técnicos que crean las fórmulas de los cosméticos), compras, finanzas, asuntos regulatorios, producción y planeamiento de la producción. Se hacen reuniones semanales lideradas por nosotros para revisar el avance de los proyectos de cada PROJECT TEAM y discutir problemas. En estas reuniones participan todos los integrantes del PROJECT TEAM que corresponda y el cliente, es decir el jefe de producto correspondiente.
Hacía muchos años que el empresa nacional de artículos para niños no lanzaba nuevos productos y todo el tema era una frustración para la gente que trabajaba en los PROJECT TEAMs. Hace aproximadamente 1,5 años luego de hacer unos cuantos cambios el empresa nacional de artículos para niños comienza a lanzar muchos nuevos productos.
Por práctica y para mantener la motivación para nuevos desarrollos se espera que a los eventos, que con toda pompa se arman para el lanzamiento al mercado de los productos, se invite a todos los integrantes de los PROJECT TEAM. En los anteriores 7 u 8 lanzamientos cada Gerente de producto había invitado a los PROJECT TEAMs a los eventos de lanzamiento.
En los últimos dos lanzamientos que se realizaron en julio de este año por la Gerencia de Pañales para niños, no solo no se invitó a ningún integrante sino que a la gente de diseño de imagen y arte del producto se le pidió que diseñara de raje y bajo mucha presión, la folletería y otros elementos promocionales.
La cuestión es que este tema generó mucha mala onda entre todo el equipo que atiende esta línea de productos y en especial de Susana que, además de no ser invitada, se le pidió aparentemente, sin tiempo y de raje, una serie de trabajos para este evento. Según los comentarios que yo recibí de ella tampoco Tomás le agradeció los trabajos.
Tomás nunca dio ningún tipo de explicación de porqué se había decidido no invitar, como se había hecho hasta ahora, a los integrantes de PROJECT TEAMs. En ciertos casos también se estilaba hacer un almuerzo para festejar el lanzamiento de algún producto con el PROJECT TEAM si es que no había un evento mayor, no hubo tampoco un almuerzo.
Parece ser, porque yo en esa reunión no estuve, que a fines de agosto o ppios de septiembre, Tomás fue a una reunión (hacía rato que enviaba a alguna persona dependiente de él pero él no estaba viniendo) y más de uno le hizo algún planteo por el tema de la invitación al evento, él le hizo un chiste a Susana, parece para evitar el misil, y Susana no se lo tomó bien y le contesto caliente.
Aparentemente Tomás quedó con mucha bronca porque lo hizo quedar mal ante el resto de la gente.
Hubo otros trabajos en estas últimas dos semanas donde Tomás le pidió a Susana que tenía que trabajar para folletería y otros diseños para dos nuevos lanzamientos que se harán la semana siguiente (23 de octubre). Susana me dijo a mí que Tomás le volvió a pedir las cosas con poquísima anticipación y le hizo tener que postergar otros trabajos de otros jefes de producto que los habían pedido con anticipación.
Ante el mail de otra persona que estaba involucrada en estos últimos trabajos que Susana estaba haciendo, el cual había sido dirigido a Tomás preguntando algo relacionado a los mismos y, donde estaban copiados varios más incluida Susana, Susana contesta el mail porque ella conocía la situación de lo que se preguntaba y Tomás se lo tomó pésimo porque dijo que estaban pasando por encima su jerarquía.
Se intercambiaron mails, aparentemente más fuertes del lado de Tomás pero nunca hablaron personalmente, el tema escaló de tal manera que Tomás fue a hablar con el Gerente (mismo nivel que Tomás) del departamento al que Susana pertenece y le pidió que la saque a Susana del PROJECT TEAM, que no quiere trabajar más con ella.
Tomás argumenta que Susana está boicoteando el normal desenvolvimiento del PROJECT TEAM porque está muy enojada con él y que eso no sirve.
Vale aclarar que antes de este último incidente yo había estado con Tomás conversando del tema y él me dijo que no fue su decisión la de no invitar al PROJECT TEAM al evento sino que fue decisión de la fuerza de ventas, que en el empresa nacional de artículos para niños tiene mucho poder. Pero esto la gente no lo supo nunca y entonces el tema se lo achacan a Tomás. Tampoco queda claro cuánta fuerza hizo Tomás para evitar que esta no invitación ocurriera.
Pedro, el Gerente de Susana, vino a hablar conmigo porque yo estoy en el medio y conozco el accionar de cada uno. Debatimos qué hacíamos con este tema para que no pasara a mayores y se calmaran las aguas. Esto fue hoy.
Mi interpretación de lo que está pasando es la siguiente:
Tomás es tano y en consecuencia un poco calentón y que le gusta sentirse importante y hacer sentir su jerarquía. En ese sentido no le gusta que lo haya humillado en público una persona que está varios niveles por debajo. Tampoco, y bajo esta premisa de comportamiento, no quiere asumir que se mandaron un moco con no invitar a la gente y en no agradecerle a Susana sus trabajos.
Susana, tiene su orgullo y está dolida por lo que fue pasando y no lo ha planteado directamente en privado sino generando algo de radio-pasillo que al llegar a oídos de Tomás no gustó.
Aclaración apdiseño de imagen y arte del producto: Luego de la no invitación de julio y ante la mala onda del equipo fui a hablar con el jefe de Tomás y le comenté sobre el malestar que había generado esta decisión y de ahora en más no se los dejará de invitar a ningún evento. De hecho dos nuevos lanzamientos de la gerencia de Tomás que se realizarán la semana que viene tendrán como invitados a todos los miembros de los PROJECT TEAM de Pañales.
pUNTOS 1 Y 2a: analisis CRÍTICO de la negociacion Y PREPARACIÓN PARA LA MISMA
Asumiendo que, mediante la intervención de dos gerentes de la empresa, se va a lograr que estas dos personas se sienten a negociar sobre la forma de forma de relacionarse de ambos dentro de la organización para obtener resultados provechosos para la misma y dentro de sus áreas respectivas, vamos a especular sobre cómo debería prepararse cada uno para esa mesa.
En el caso de Tomás, sus intereses pasan por no desacreditarse y mantener y mostrar autoridad y, por supuesto, obtener los trabajos para su área en tiempo y forma para no comprometer los objetivos. Su problemática está en la forma de pedir las cosas, la no participación, en algunos casos su trato hacia las personas, el reconocimiento del esfuerzo de Susana específicamente y el sentimiento necesario de cooperación y coordinación para el trabajo en equipo. Como alternativa, él muestra el hecho de desvincular, al menos de su equipo, a Susana y poner a otra persona. Por ahora, ésta es su posición y es la que quiere hacer valer.
Los intereses de Susana pasan, en cambio, por sentirse valorada, que le reconozcan el esfuerzo, trabajar coordinadamente y en equipo. Aunque no se lo esté planteando necesariamente, su alternativa hasta podría ser renunciar para no sentir más este tipo de trato ni la presión del trabajo entre áreas. Una problemática asociada y que se suma al paquete es la modalidad de Susana de hacer catarsis entre los pasillos en lugar de hablar directamente las cosas con quien o quienes corresponde. Ella deberá poder ser capaz de hacerle sentir a Tomás que no hay cuestionamiento de autoridad ni jerarquía, sino la valoración del trabajo en equipo.
Por la descripción del caso, lo que está principalmente dañada es la relación. Por lo tanto no será posible ningún acuerdo entre ellos sin una etapa previa de buena comunicación. Ambos deben hacer escucha activa del otro. Tomás debe poner voluntad y buena predisposición en escuchar con empatía y comprender a Susana para poder llegar a tener en cuenta sus intereses. De esta manera, y como tales intereses no son contrarios a los de él, debería poder alcanzarse un acuerdo sin demasiado problema.
Susana en cambio debe encarar esa escucha dejando a un lado las molestias actuales de manera tal de poder llevarlo a Tomás a que muestre sus intereses y poder compatibilizarlos con los de ella. Seguramente esta fase sea un poco más difícil o haya que manejarla con más tacto. Él será más “duro” en el hecho de abrirse a una comunicación a fondo, pero es el punto de la cuestión.
El éxito de la negociación radica precisamente en poder recuperar una relación basada en la comunicación, de manera tal que pueda llegarse a tener los verdaderos intereses sobre la mesa, los cuales, de ninguna manera son encontrados y, por lo tanto, no se interpondrían a un acuerdo beneficioso para ellos y la empresa. El éxito estará entonces si se logra, de ambas pdiseño de imagen y arte del productos la llegada al otro en términos de comunicación.
1ER SUPUESTO: Colaborar vs competir
Ambos actores del problema no se plantearon lo negativo que es este conflicto para lograr el cumplimiento de los objetivos de ambos. Están compitiendo para ver quién tiene más razón y para hacerle sentir al otro, en un caso la vergüenza de que todo el mundo sepa que al PROJECT TEAM lo dejaron afuera de los eventos y Tomás le quiere mostrar que tiene más poder y que la va a sacar del equipo si él quiere. Si hubiesen colaborado, Susana estaría motivada y haciendo buenos laburos y Tomás se hubiese posicionado como un buen cliente y todo el PROJECT TEAM estaría más motivado para encarar los nuevos proyectos que se vienen.
2DO SUPUESTO: Largo plazo vs corto plazo
Tomás y Susana trabajan en la misma empresa y sus responsabilidades y posiciones dentro de la compañía nos muestran que deberán trabajar conjuntamente en cada proyecto. En este sentido resulta indispensable que Susana y Tomás creen una excelente relacion de largo plazo que les permita entender las necesidades de cada uno y trabajar de la mejor manera posible apuntando a obtener los mejores resultados.
De nada sirve que entren en conflicto cada vez que trabajen juntos, ya que agotan enerigias y tiempos en algo que no aporta cuando en realidad deberian enfocarse directamente al asunto que los involucra.
3ER SUPUESTO: $+Relacion vs. $
Entendiendo que Tomás es Cliente Interno de Susana y su sector (Diseño), Tomás debería apuntar a crear una excelente relación con Susana. Esta relación será capitalizada cada vez que Tomás necesite algún trabajo de Diseño. Para esto será necesario que Tomás entienda los intereses de Susana y logre modificar la forma en que él y su Sector realizan los pedidos para demostrar a Susana un cambio colaborativo en la nueva forma de trabajar.
4TO SUPUESTO: crear valor vs. distribuir valor
Según la situación actual, Susana y Tomás están tirando cada uno para su lado en un entorno de poca relación y falta de comunicación. En este sentido están dividiendo la torta y lo que deberían hacer es trabajar juntos para ver que posibilidades hay de generar valor a lo que están haciendo.
Antes que nada deberían conversar sobre la situación actual y ver en que forma pueden trabajar en conjunto para evitar los problemas que tienen actualmente.
Seguramente Tomás deberá pedir sus trabajos a Susana con mas anticipación, y en un entorno mas tranquilo Susana seguramente estara mas dispuesta a ayudar a Tomás y proponer alternativas interesantes en base a su experiencia como Diseñadora.
5TO SUPUESTO: PROACTIVO VS REACTIVO
- Cómo nos conviene enfrentar la Relación?
- Cuál es el status actual?
- Hacia donde la queremos llevar?
Diagnostico:
- Tomás hace pesar su jerarquia en el approach hacia Susana.
- Susana reacciona contra esta actitud, y lo expone ante terceros, y muestra sin disimular el desprecio que le tiene.
- Luego empiezan una escalada de de la que no pueden salir, llegando Tomás a intentar la remoción de Susana del PROJECT TEAM.
Planteo de la oportunidad:
Tomás necesita obtener lo mejor del depto creativo, y por consiguiente de Susana.
Susana espera que los demás comprendan como es su trabajo y a su vez que le den el reconocimiento por los trabajos realizados.
Susana deberia poder comunicar lo que siente y trabajar para que Tomás mejore su modelo de trabajo.
Tomás necesita revisar su modo de requerir trabajo de los demas, ya que por este camino seguira sufriendo los mismos choques con los creativos del area.
ELEMENTO 1: COMUNICACION
En este caso tenemos claramente dañada la Relación (como exponía Adrián). Entre otros factores, este daño está basado en una mala Comunicación. Es por lo tanto que a través de la Comunicación deberíamos tratar de mejorar la Relación.
ELEMENTO 2: RELACION
La estrategia podría ser trabajar sobre Tomás, porque es quien tiene mayor rango, y eso se debería traducir en mayor responsabilidad. Actuando sobre los intereses de Tomás, sacar a Susana no le dará más autoridad, sino menos, y esto es algo que Tomás debe saber, por lo tanto, él debe salvar al Equipo con nuestra ayuda.
Tomás debe dar el primer paso en trabajar la comunicación y abrir con Susana un canal de entendimiento basado en los Intereses de cada uno. Podemos armar un escenario para que juntos se encuentren y Tomás pueda comenzar este canal de comunicación, así trabaja en construir la Relación dañada.
ELEMENTO 3: POSICIONES
Hoy por hoy, las Posiciones están planteadas de resultas de la mala Relación:
Susana: No se puede trabajar con los tiempos de Tomás. Fue una muy mala actitud, de ingratitud no haber invitado al equipo al evento de lanzamientos.
Tomás: No se puede trabajar con Susana en el Equipo
Saliendo de las posiciones, y ganando a Susana como una miembro de Equipo integrada y comprometida, seguramente el tiempo no será problema siempre y cuando no se sienta mal tratada o mal recompensada (aquí habrá que bucear en sus intereses o recompensas deseadas). Por el lado de Tomás, si el Equipo responde en tiempo y forma, él se afianzará como líder y su jerarquía será legitimada, por lo que tendrá que encontrar la forma de recompensar a quienes le debe el estar donde está.
Resumiendo:
a) Preparar a Tomás en las herramientas para comprender dónde y por qué está dañada la relación
b) Hacerle notar que eliminar a Susana es un fracaso, no un logro. Y darle las herramientas para que pueda ganar a Susana al equipo
c) Generar el lugar y momento para que Tomás tienda puentes (Comunicación) con Susana
d) Lograr que con una Comunicación transparente, buceando en los mutuos intereses, se logre mejorar la Relación.
e) Salir del esquema de Posiciones por medio de este diálogo.
f) En el lado de los Intereses, con Susana reconocida en su trabajo, el poco tiempo para un lanzamiento pasa a ser un desafío más que una molestia. Para esto tiene que haber un reconocimiento posterior (de Tomás dependerá principalmente).
ELEMENTO 4: ARGUMENTOS
Los argumentos sirven para conocer a la persona y generar confianza. Tanto Susana como Tomás deben aprender a escucharse sin reaccionar. Esto hará que vayan entendiendo y conociendo mejor a la otra pdiseño de imagen y arte del producto, mejorando su relación y generando confianza entre ellos para este proyecto y los que vendrán en el futuro.
La situación actual plantea los siguientes argumentos:
Susana dice que ella perdió la motivación porque no se le agradecen los trabajos que hace y argumenta que todos los trabajos le son pedidos muy a último momento y que de esta forma le es imposible trabajar. Ella necesita que el requerimiento le llegue con mas tiempo o por lo menos con un previo aviso de que un trabajo así se aproximará, así ella pueden ir definiendo las prioridades de su trabajo y de esta forma trabajar de manera mas ordenada.
Tomás argumenta que Susana está boicoteando el normal desenvolvimiento del PROJECT TEAM porque está muy enojada con él y que eso no sirve.
ELEMENTO 5: INTERESES
Los intereses son lo que realmente intentan satisfacer Susana y Tomás. Los intereses de Susana giran alrededor del reconocimiento por su trabajo y su contribución al éxito de cada uno de los proyectos. Hoy en día Susana percibe que no esta siendo reconocida por sus esfuerzos porque le piden todo muy a último momento, cambiándole el orden de sus prioridades y no le piden su opinión al respecto. Las personas que le piden esto a Susana, en este caso Tomás, esperan que su pedido este listo en el momento en que ellos lo necesitan y no agradecen los esfuerzos realizados. Esta situación se viene repitiendo desde hace un tiempo y Susana no se siente cómoda; si bien quiere acompañar a la empresa en cada uno de sus proyectos y aparentemente no tendría problemas en trabajar de raje, redefiniendo prioridades e incluso trabajando fuera de horario, Susana no quiere que esto se transforme en una forma de trabajo habitual que se repite cada vez con mayor frecuencia. Más aun cuando considera que la persona que es su principal cliente, en este caso Tomás, no tiene en cuenta sus intereses.
Esta situación altera a Susana y siente que ella es la única que esta “recibiendo ordenes” por eso mismo ella quiere generar un ruido para que intervengan otras pdiseño de imagen y arte del productos a analizar y solucionar esta situación que se esta tornando insostenible.
Los intereses de Tomás pasan por sentirse importante y hacer sentir su jerarquía en la Compañia. En este sentido no le gusta que Susana lo haya humillado en público durante la ultima reunion, siendo ella una persona que ocupa un puesto varios niveles por debajo del de él. Tomás tampoco quiere asumir la falta de planificación oportuna y menos agradecerle a Susana por sus trabajos.
El acuerdo final deberá satisfacer ambos intereses, no las posiciones de cada pdiseño de imagen y arte del producto.
ELEMENTO 6: OPCIONES
Las opciones sirven para crear soluciones que satisfagan los intereses de las pdiseño de imagen y arte del productos, maximizando el valor y conduciendo a un Acuerdo. Los Acuerdos deberán basarse en las mejores opciones de muchas opciones analizadas.
Opciones posibles:
Invitar a todos los integrantes de los PROJECT TEAM a algún evento organizado para festejar el/los lanzamientos de productos.
No dejar de agradecer los trabajos realizados.
Comunicarse más por teléfono o personalmente que por mail debido a los efectos nocivos del mismo para la comunicación.
Susana debería definir con que tiempo de anticipación necesita los pedidos.
Tomás y su equipo podrían pasar el requerimiento a Susana con más tiempo.
Susana podría proyectar que un tiempo de diseño cada vez que surge un proyecto nuevo.
Podrían cambiar los interlocutores de cada Área.
Cambiar a Susana
Que Susana trabaje con alguien mas del equipo de Tomás.
Coordinar almuerzos y Teambuildings con los equipos PROJECT TEAM
Realizar una reunion con Tomás y Susana con un mediador para analizar la situación y proponer oportunidades para mejorar la relacion.
ELEMENTO 7: LEGITIMIDAD
El reclamo de las pdiseño de imagen y arte del productos tiene validez, aunque difícilmente se puedan legitimar.
- Con cuanto tiempo de antelación debería Tomás solicitar el material?
- Es norma que a los lanzamientos se invite al PROJECT TEAM completo?
- Como se formalizan los pedidos de diseño de imagen y arte del producto?
- Como se pueden reconocer los esfuerzos adicionales?
- Tiene Susana la autonomía para responder directamente a Tomás (su jefe la autoriza?)?
- Existe una definición formal y acordada del scope de trabajo de la agencia de diseño y publicidad que permita entender las responsabilidades de cada pdiseño de imagen y arte del producto?
ELEMENTO 8: ACUERDO - COMPROMISO
Ambas pdiseño de imagen y arte del productos acuerdan una modalidad de trabajo futuro para evitar que situaciones similares vuelvan a ocurrir. Por ej.: “Se establece un POE (Procedimiento Operativo Estandarizado) para la Solicitud de Material Grafico, incluida una excepción para casos especiales de urgencia. Con este un modelo de reconocimiento al PROJECT TEAM que se determinara entre las pdiseño de imagen y arte del productos para garantizar la plena satisfacción de todo el equipo.
ELEMENTO 9: PLAN B - MAAN
Cuales podrían ser las alternativas al acuerdo?
1. Susana pase a otro PROJECT TEAM para no estar en contacto con Tomás
2. Tomás se comunique el PROJECT TEAM vía otro interlocutor
3. No implementar ningún cambio operativo pero que exista el reconocimiento de la invitación
4. Que la operación cambie pero no se hagan los reconocimientos al PROJECT TEAM
5. Etc.
En caso de no lograr acuerdo-compromiso deberíamos poder lograr alguno de los anteriores. Quizás el caso 3 sea el mas oportuno.
punto 2b – REESCRITURA Diálogos entre Susana y Tomás
Se presentan diálogos posibles previos, es decir los que llevaron a la situación de tensión en la que se encuentran, y también se agregan dos posibles situaciones de recomposición de la situación de incomunicación.
Posibles diálogos previos a llegar al pico del conflicto
En una reunión semanal de equipo de proyectos
F: Ya están en el mercado Naprux disten y Ferdrómaco Pediátrico
Susana y otros: Sí, lamentablemente nos enteramos por las carteleras porque no nos invitó nadie a los eventos de lanzamiento, ni siquiera nos avisaron que se estaban lanzando.
F (queriendo salir del embrollo con un chiste): sí por suerte terminaste justo los trabajos que te encargué para esos lanzamientos.
Susana (enojada): flor de reconocimiento, no nos invitaste a los lanzamientos, ahora te hacé s el gracioso y además me pediste que trabajara para eso porque la agencia no lo terminó como corresponde y por si eso fuera poco me avisaste de un día para el otro.
Susana: Fue bastante desprolijo
F: No sé de que me estás hablando, ese es tu trabajo.
Entre Pedro (el gerente de Susana) y Tomás
F: Esta mina es una desubicada! Cómo va a pasar por arriba de mi jerarquía contestando algo que estaba destinado a mí?!
P: Tomás, es que ella era la principal entendida en el tema, de hecho había hecho ese trabajo y estaba “circulando”, es decir era la que conocía mejor el status! Estaba copiada en el mail, quiso ayudar!
F: No, lo hizo porque está queriendo boicotear el equipo, generando ruido, es más, me he enterado que anda diseminando lo mal que estuvo que no los invitáramos al evento de lanzamientos, y ella no sabe ni cómo fue la situación para opinar.
P: Es que están todos un poco sensibles porque trabajaron durante mucho tiempo en esos productos.
F: Y encima me hizo quedar muy mal enfrente del resto de la gente del PROJECT TEAM en la reunión de hace dos semanas. Me faltó el respeto! Está metiendo ruido en el PROJECT TEAM, te lo digo Pedro! (Nota Eduardo: Imaginé una hipotética diferencia de tiempo porque no tengo seguridad de la diferencia entre esta conversación que se dio la semana pasada y el hecho que comenta de la reunión)
P: Cómo podemos llegar a una solución? No creo que haya mala intención de parte de ella.
F: No Pedro, no me interesa nada, la quiero fuera del equipo, no genera buen clima para trabajar.
Escribimos dos diálogos posibles. En uno se hubiese evitado que el tema llegara a mayores (en el contexto de la reunión de equipo de proyectos) y en el otro es la reunión donde el tema explotó y dos personas cercanas a ellos ofician de mediadores.
1° Diálogo reescrito que podrían haber tenido Tomás y Susana en la reunión
F: Ya están en el mercado Pañalito con gel y Pañalón con siliconas
Susana y otros: Sí, lamentablemente nos enteramos por las carteleras porque no nos invitó nadie a los eventos de lanzamiento, ni siquiera nos avisaron que se estaban lanzando.
F: Chicos, entiendo que se sientan desplazados luego de tanto trabajo por estos dos proyectos. Y que estén enojados conmigo. Les pido disculpas por el mal trago.
Susana: vos te disculpás pero a mí me hiciste trabajar de raje sin anticipación y encima no me dijiste ni gracias.
F: Me imagino que te sentís mal y frustrada porque no te dije nada. Reconozco que estuve enloquecido y descuidé agradecerte y te pedí las cosas con cierta urgencia.
Susana: Sí Tomás la verdad es que se pierde mucha motivación si uno trabaja, te quedás fuera de hora y encima después nadie te dice ni gracias. Y encima para un evento de dos proyectos para los cuales trabajamos largamente.
F: Para el futuro y para que estemos más alineados en los planes de trabajo y no tengamos que correr sin previo aviso. ¿con qué tiempo de anticipación necesitarías que yo te avise para que vos puedas hacer un hueco en tu plan de trabajo?
Susana: Contestando a tu pregunta, si vos me avisás con una semana o un poco más, aunque sea para saber que se va a venir, yo ya lo planifico y es distinto, no lo tengo que posponer a Martín que siempre me pide todo con anticipación. Y me hace quedar mal profesionalmente.
F: mmm, tomo tu punto, es decir que aunque no tenga todo listo para darte si yo te aviso que en x cantidad de días va a salir un trabajo de tal calibre vos podrías trabajar mejor y no estarías descuidando tus otros trabajos?. Y también lo que entiendo es que Uds. creen que yo no me acordé de Uds., que no los invité porque no me interesa su trabajo.
Otros: Mirá, no nos queda otra que pensar eso, el evento es de MKT y se invitó a la fuerza de ventas y a MKT y a nosotros no!
Susana: Coincido con los chicos. De lo otro que hablábamos la respuesta es sí, con eso yo me podría manejar bien, sin corridas no programadas.
F: Probablemente yo no estuve lo suficiente en contacto con Uds. en esa época para comentarles cómo funcionó esa convocatoria. Los que organizan son los de la Fuerza de Ventas y nosotros acatamos lo que ellos dicen. ¿Qué otra cosa hubiesen uds. valorado como un reconocimiento que no fuese el evento este?
Susana y otros: Hubiésemos esperado que te acordarás de nosotros, que nos dieras una palmada de agradecimiento, que te hubieses tomado un poco de tu escaso tiempo para reconocer todo el esfuerzo que hicimos por vos para tuvieses tu producto.
F: El esfuerzo que Uds. han hecho fue invalorable y de hecho estos productos no hubiesen llegado al mercado si no hubiese sido por el trabajo de estos años. Yo estoy agradecido por esto, es la base del crecimiento de la línea de productos que trabajamos en este PROJECT TEAM. Si hubiésemos hecho un almuerzo todos juntos para festejar, les parece que hubiese sido un buen programa?
Susana: Eso hubiese estado bien, nos juntábamos todos y charlábamos de los proyectos, vos nos comentabas cómo se estaba manejando la estrategia comercial, etc. Eso también nos interesa saber! Es bueno entender cómo van a comercializar el producto, quién es el público objetivo y luego saber cómo se está comportando la venta. Es como un “pseudos hijo” luego de tanto tiempo de trabajo!
F: Aha, es decir que Uds. sí estarían atraídos por saber más allá, por conocer los aspectos comerciales, pensé que les aburrían, lo tomaré en cuenta para nuestros próximos lanzamientos y para hacer reuniones trimestrales donde les comenté la performance de las marcas en el mercado.
Susana: Eso sería muy bueno.
F: Les quiero pedir un favor a todos. Me es incómodo y me siento un poco agredido con el modo en que hoy me trataron, quiero pedirles que de tener un problema o algo que no les agradó de lo que yo hice que vengan y hablen conmigo. Y por el otro es para mi importante que cuando me escriben un mail sea yo como Jefe de Producto el que conteste. Yo creo en la investidura del Gerente de Producto para responder las cuestiones relativas al mismo, puede verse como una pérdida de autoridad si alguno de Ud.s contesta por mí cuando el mail fue dirigido directo a mí.
Susana y otros: lo tomamos para manejarnos así de ahora en más. Por favor no nos dejes afuera. Para el segundo tema: Creo que sería bueno que hablemos entre vos y el que corresponda que esté manejando el tema y decidimos en conjunto quién y cómo contesta, así nos alineamos como equipo.
F: Me parece muy bien. En ese caso en un mail como el del otro día en el que vos Susana le explicabas a Vanesa en qué andaban las carpetas de diseño de imagen y arte del producto, podrías poner algo como “conversamos con Tomás y decidimos resolver el tema de esta forma…”
Susana: Creo que estamos de acuerdo.
2° Diálogo que podrían haber tenido Tomás y Susana en una reunión con dos personas mediando o ayudando a la comunicación (Pedro, el gerente de Susana y el Gte de Proyectos)
GP: Tomás y Susana, estuvimos charlando con Pedro y nos pareció que si conversábamos entre los 4 podríamos entender por qué cada uno se sintió muy incómodo con la actitud del otro y se rompió un lazo que venía de hace mucho tiempo.
P: Cómo decía Eduardo, creemos que luego de estos más de dos años de trabajar juntos y haber logrado objetivos tan importantes en conjunto con los PROJECT TEAM, valdría la pena llegar al fondo de las cuestiones que les molestaran para buscar su solución.
F: Bien, estoy de acuerdo.
GP: ¿Susana, vos qué opinás?
Susana: Me parece una propuesta interesante.
GP: Les parece si planteamos algunas reglas básicas antes de empezar a conversar? Tales como no agresión, respeto, hablar de a uno a la vez y ser honestos en hablar para buscar una solución y no solo para sacar trapitos al sol?
Susana y F: Me parecen buenas bases, las aceptamos.
P: Querés empezar a explicar qué es lo que te molestó relacionado con tu trabajo con Tomás?
Susana: Nos enteramos por las carteleras porque no nos invitó nadie a los eventos de lanzamiento. Después de años de esfuerzo y trabajar semana a semana con estos productos ni siquiera nos avisaron que se estaban lanzando. Nos sentimos totalmente desplazados. Además siento que me hiciste trabajar de raje con las cosas que entregó la agencia incompletas, fue sin anticipación y encima no me agradeciste cuando los trabajos se terminaron.
GP: Tomás, ¿nos comentarías tu punto de vista de la situación? Así cada uno esucha al otro primero y después vemos qué opciones podemos encontrar en conjunto.
F: Luego del evento de julio, me llegaron muchos comentarios negativos, que por lo menos a mis oídos llegó que habían sido iniciados principalmente por Susana y que decían que yo los había dejado afuera del evento, que los había usado para conseguir desarrollar los productos y que ahora me tenía que congraciar con la fuerza de ventas. Por el otro lado me sentí muy agredido ante todo la gente del PROJECT TEAM en esa reunión que tuvimos hace dos semanas. Por último el mail que contestó Susana estaba dirigido a mí y me molestó porque creo que al ser dirigido a mí debería haber sido contestado por mí y no por alguno de los copiados.
P: Son varios temas, creo que deberíamos ir por pdiseño de imagen y arte del productos. Empecemos por el tema del evento si les parece. Tomás, hubo algo que nosotros no sepamos que fue lo que generó una reunión solo entre MKT y fuerza de ventas?
F: Probablemente yo no estuve lo suficiente en contacto con el PROJECT TEAM en esa época para comentarles cómo funcionó esa convocatoria. Los que organizan son los de la Fuerza de Ventas y nosotros acatamos lo que ellos dicen. En esta empresa la fuerza de ventas decide y nosotros no tenemos ni voz ni voto. De no haber sido ir al evento, ¿Qué otra cosa hubieses valorado vos y el PROJECT TEAM como un reconocimiento que no fuese el evento este?
Susana: O sea que vos no decidiste que nosotros no fuéramos, que todo fue organizado por la fuerza de ventas? Igual hubiésemos esperado que te acordarás de nosotros, que nos dieras una palmada de agradecimiento, que te hubieses tomado un poco de tu escaso tiempo para reconocer todo el esfuerzo que hicimos por vos para tuvieses tu producto.
F: Me imagino que te sentís mal y frustrada porque no te dije nada. El esfuerzo que Uds. han hecho fue invalorable y de hecho estos productos no hubiesen llegado al mercado si no hubiese sido por el trabajo de estos años. Yo estoy agradecido por esto, es la base del crecimiento de la línea de productos que trabajamos en este PROJECT TEAM. Si hubiésemos hecho un almuerzo todos juntos para festejar, les parece que hubiese sido un buen programa?
Susana: Creo que ante la frustración me fui de mambo con los comentarios. Pido disculpas por este tema, la próxima vez iré a hablar primero con vos para zanjar antes posibles malos entendidos.
GP: Podemos tomar este tema como casi resuelto. Qué opción les parecería más piola para que en este punto cada uno reciba lo que espera del otro?
Susana: Cualquier encuentro fuera de la oficina, una excusa para festejar todos juntos y que vos nos comentaras cómo se estaba manejando la estrategia comercial, etc. Eso también nos interesa saber! Es bueno entender cómo van a comercializar el producto, quién es el público objetivo y luego saber cómo se está comportando la venta. Es como un “pseudos hijo” luego de tanto tiempo de trabajo!
F: Aha, es decir que Uds. sí estarían atraídos por saber más allá, por conocer los aspectos comerciales, pensé que les aburrían, lo tomaré en cuenta para nuestros próximos lanzamientos y para hacer reuniones trimestrales donde les comenté la performance de las marcas en el mercado. Qué bueno que quieran entender más! Será un placer.
P: Entonces, un evento, sea chico o grande pero donde sea algo fuera de la oficina, como festejo entre todos y con info.comercial.
GP: les parece pasar al tema de los trabajos que salen de urgencia para este tipo de lanzamientos? Cómo podríamos encontrar una opción que les venga bien a los dos? Entiendo que no siempre es fácil tener los texots con anticipación para empezar a trabajar sobre la folletería y por el otro lado que recibir la información para hacer esos trabajos de un día para el otro sin previo aviso complica otros trabajos planificados con otra gente.
Susana y Tomás: sí, esa es la situación.
F: te pedí las cosas con cierta urgencia porque la agencia siempre se atrasa, es típico de la gente de publicidad, ya no sé qué hacer, les he pedido por todos los medios que no se atrasen y les he dado las consignas que vos me habáis comentado.
Susana: Los de la agencia es cierto que mandan siempre las cosas incompletas. Sí Tomás la verdad es que se pierde mucha motivación si uno trabaja, te quedás fuera de hora y encima después nadie te dice ni gracias. Y encima para un evento de dos proyectos para los cuales trabajamos largamente.
F: Para el futuro y para que estemos más alineados en los planes de trabajo y no tengamos que correr sin previo aviso. ¿con qué tiempo de anticipación necesitarías que yo te avise para que vos puedas hacer un hueco en tu plan de trabajo?
Susana: Contestando a tu pregunta, si vos me avisás con una semana o un poco más, aunque sea para saber que se va a venir, yo ya lo planifico y es distinto, no lo tengo que posponer a Martín que siempre me pide todo con anticipación. Y me hace quedar mal profesionalmente.
F: mmm, tomo tu punto, es decir que aunque no tenga todo listo para ddiseño de imagen y arte del producto si yo te aviso que en x cantidad de días va a salir un trabajo de tal calibre vos podrías trabajar mejor y no estarías descuidando tus otros trabajos?.
Susana: Exacto. Eso a mí me serviría.
El diálogo podría seguir de esta forma con cada punto de conflicto. Creemos que con esto es suficiente para mostrar una forma de ir resolviendo un lazo que estaba cortado.
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Programa Negociación y Manejo de conflictos
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