Publicado en En Materiabiz e iEco (Clarín) en la sección de Estrategia y Marketing.
Sólo uno de cada dos nuevos productos son lanzados al mercado en los plazos previstos y apenas un 56 por ciento alcanzan sus objetivos económico-financieros. Así, ¿cuáles son las principales fallas en los procesos de innovación?
Por Eduardo Francisco Navarro
Innovar, desarrollar nuevos productos es realmente un tema apasionante y representa un gran desafío para las organizaciones de hoy en día. Implica crear, "construir" un nuevo bien o servicio o darle una nueva identidad o mejora a uno existente.
Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de ser una función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención.
En 2003 la American Productivity and Quality Control (AQPC) en Estados Unidos encontró que solo el 56 por ciento de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros y solo un 51 por ciento son lanzados al mercado a tiempo.
Y la importancia radica en que, en promedio, un tercio de la facturación de las empresas muestreadas proviene de nuevos productos lanzados en los últimos tres años.
En un marco de acortamiento del ciclo de vida de los productos de 400 por ciento en los últimos 50 años (Von Braun, 1997); de un creciente número y globalización de competidores y de una fuerte exigencia y velocidad de cambio de las sociedades; un pobre manejo de los proyectos de innovación y desarrollo puede poner en riesgo la expansión (y hasta la supervivencia) de una empresa.
Fracasar en esta actividad implica perder un "pipeline" de productos con alta certidumbre y con abundancia de proyectos de buena calidad.
Así, para implementar formas de trabajo que lleven esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer las principales causas de fracaso en los proyectos de desarrollo.
Pueden separarse básicamente en dos grupos, los temas de gestión de los recursos humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Veamos cuáles son:
1) No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado entre las áreas o personas involucradas.
2) Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.
3) Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.
4) Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.
5) Falta de "aprobaciones" o "gates" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la Alta Gerencia evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.
Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas.
6) Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.
7) No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.
8) Los gerentes de producto no pueden administrar y liderar los proyectos en forma permanente y focalizada porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.
9) Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.
10) Falta de empowerment
11) Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos.
12) Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.
13) Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos.
El desafío principal para quien decida liderar esta iniciativa es gestionar el "cambio cultural".
El premio es grande: ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. ¿Un interesante círculo virtuoso, no?
¿Cómo lograr este cambio tan complejo?
¿Quiere saber más? Descargue el artículo completo aquí. http://www.materiabiz.com/mbrpt/desarrollo%20de%20productos_eduardo_navarro_materiabiz.doc
Ese será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.
Eduardo Francisco Navarro
MBA Universidad Torcuato Di Tella. Gerente de Desarrollo de Nuevos productos y proyectos en un prestigioso Laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor independiente en innovación y desarrollo de productos, dirección de proyectos y estructuración de negocios.
sábado, 27 de diciembre de 2008
jueves, 6 de diciembre de 2007
Reflexión final Programa Negociación y Manejo de Conflicto en ESADE – Año 2007
Disponerme a hacer una reflexión final sobre este programa tan rico en experiencias, conocimientos y personas se presenta como un gran desafío. Cómo hacer para no olvidar ni gente, ni temas de importancia y especialmente ser justo con la aplicación práctica que ya le he dado al mismo.
Creo que lo desarrollaré de esta manera, comentaré los temas que más me impactaron y qué aplicación práctica le he dado hasta el momento o pienso le daré. Y luego, al final, haré algunas reflexiones sobre cuestiones que pienso podrían haberse cubierto de otra forma.
Los 9 elementos, la fuerza de la comunicación, el conectarse con el otro y llegar a entender sus intereses. Este definitivamente es mi primer tema. Me cambió la forma de pensar las relaciones, las negociaciones y el manejo de los conflictos. No hay forma de conectarse y de llegar a buen puerto, ya sea en negociación o en un conflicto, si no es escuchando al otro y tratando de entender qué es lo que a él le interesa o preocupa en la posible situación que tengamos entre ambos o entre las partes en cuestión. Este tema me puso en una posición totalmente receptiva y de comunicación y buscando no demonizar ni plantarme en mis argumentos para las negociaciones o situaciones que tuve desde que empezamos con el programa. Considero que me fue muy bien, tuve varias ocasiones en que realmente me preparé -según lo que habíamos estudiado y experimentado- para la negociación que iba a tener y los resultados fueron tan diferentes a cuando uno encara esas situaciones desde una posición de argumentos. Aquí entraron también temas claves como la escucha activa, la que sigo practicando, y que a pesar de trabajar justamente como líder de grupos heterogéneos, me cuesta bastante en ciertas ocasiones, donde no sé qué decir o donde voy rápidamente a la propuesta de soluciones por mi espíritu proactivo.
Me gustaría destacar también la franca utilidad de la planilla de preparación, creo que no dejaré de utilizarla para negociaciones que contengan cierta complejidad
Como cuestionamiento o signo de pregunta en esta sección me surge el de la negociación con partes muy difíciles y entrenadas para ser “perros de caza”, me sigo sintiendo un poco desprotegido en este tema si bien mucho más preparado que antes. La postura que creo tomaría en este caso sería más de no llegar a un acuerdo si veo que la otra parte no le interesa que ambos ganemos sino batirme (jugar murciélago siempre) Me hubiese gustado conocer más en profundidad las formas que manejan los que se entrenaron para win-loose. Creo que mi visión en este caso es que si la persona es estándar o sea, difícil pero no entrenada para joder al otro puede ser hasta el límite en que me siento cómodo para “llevarla” a una negociación “creativa” o de intereses según lo que estudiamos.
Como segundo punto a destacar que ahora recuerdo y que me resultó muy útil fue el refuerzo de la escucha activa y las “x” cantidad de técnicas a utilizar.
El tema Facilitación/Mediación y los role playings que hicimos fue un tema muy bueno para quien maneja grupos como yo o alguien que se maneja en entornos de conducción de gente, es constante la necesidad de mediar o facilitar. He cambiado la forma de manejarme yo con mis grupos, dejándolos que ellos lleguen más a la solución en conjunto e instándolos más a que trabajen en equipo, apartándome un poco más yo del protagonismo. Con este tema me quedé con la sensación de que el role playing que hicimos hubiese estado aún mejor si lo hubiésemos podido terminar casi como un caso real.
El tema de Redes me resultó muy útil también. Luego de estudiarlo revaloricé y repensé la forma en que tengo armadas mis redes. Especialmente me di cuenta de la importancia de mantener lazos con gente diferente en diferentes ámbitos pero sin descuidar la red cerrada de quienes son mis máximos confidentes o amigos; casi tratando de pensar un modelo mixto de “structural holes” y “cohesive network”. Esto entiendo que sería coincidente con mi personalidad emprendedora pero que valora mucho la relación un poco más profunda con la gente.
La conexión con las emociones mías y del otro. Me encantó este tema y me impulsó a explorarlo más ya sea en estudio y en práctica. Esto se debe a la naturaleza sensible de mi personalidad donde me interesa lo que le pasa al otro y conectarme con él y conmigo mismo también.
En general y en todos los temas que trabajamos me pareció fundamental el experimentar la situación o sea, el hacer el role playing. De esa forma siento que fijé lo que íbamos viendo y en el momento de ponerlo en práctica no era la primera vez que lo hacía.
Creo que lo desarrollaré de esta manera, comentaré los temas que más me impactaron y qué aplicación práctica le he dado hasta el momento o pienso le daré. Y luego, al final, haré algunas reflexiones sobre cuestiones que pienso podrían haberse cubierto de otra forma.
Los 9 elementos, la fuerza de la comunicación, el conectarse con el otro y llegar a entender sus intereses. Este definitivamente es mi primer tema. Me cambió la forma de pensar las relaciones, las negociaciones y el manejo de los conflictos. No hay forma de conectarse y de llegar a buen puerto, ya sea en negociación o en un conflicto, si no es escuchando al otro y tratando de entender qué es lo que a él le interesa o preocupa en la posible situación que tengamos entre ambos o entre las partes en cuestión. Este tema me puso en una posición totalmente receptiva y de comunicación y buscando no demonizar ni plantarme en mis argumentos para las negociaciones o situaciones que tuve desde que empezamos con el programa. Considero que me fue muy bien, tuve varias ocasiones en que realmente me preparé -según lo que habíamos estudiado y experimentado- para la negociación que iba a tener y los resultados fueron tan diferentes a cuando uno encara esas situaciones desde una posición de argumentos. Aquí entraron también temas claves como la escucha activa, la que sigo practicando, y que a pesar de trabajar justamente como líder de grupos heterogéneos, me cuesta bastante en ciertas ocasiones, donde no sé qué decir o donde voy rápidamente a la propuesta de soluciones por mi espíritu proactivo.
Me gustaría destacar también la franca utilidad de la planilla de preparación, creo que no dejaré de utilizarla para negociaciones que contengan cierta complejidad
Como cuestionamiento o signo de pregunta en esta sección me surge el de la negociación con partes muy difíciles y entrenadas para ser “perros de caza”, me sigo sintiendo un poco desprotegido en este tema si bien mucho más preparado que antes. La postura que creo tomaría en este caso sería más de no llegar a un acuerdo si veo que la otra parte no le interesa que ambos ganemos sino batirme (jugar murciélago siempre) Me hubiese gustado conocer más en profundidad las formas que manejan los que se entrenaron para win-loose. Creo que mi visión en este caso es que si la persona es estándar o sea, difícil pero no entrenada para joder al otro puede ser hasta el límite en que me siento cómodo para “llevarla” a una negociación “creativa” o de intereses según lo que estudiamos.
Como segundo punto a destacar que ahora recuerdo y que me resultó muy útil fue el refuerzo de la escucha activa y las “x” cantidad de técnicas a utilizar.
El tema Facilitación/Mediación y los role playings que hicimos fue un tema muy bueno para quien maneja grupos como yo o alguien que se maneja en entornos de conducción de gente, es constante la necesidad de mediar o facilitar. He cambiado la forma de manejarme yo con mis grupos, dejándolos que ellos lleguen más a la solución en conjunto e instándolos más a que trabajen en equipo, apartándome un poco más yo del protagonismo. Con este tema me quedé con la sensación de que el role playing que hicimos hubiese estado aún mejor si lo hubiésemos podido terminar casi como un caso real.
El tema de Redes me resultó muy útil también. Luego de estudiarlo revaloricé y repensé la forma en que tengo armadas mis redes. Especialmente me di cuenta de la importancia de mantener lazos con gente diferente en diferentes ámbitos pero sin descuidar la red cerrada de quienes son mis máximos confidentes o amigos; casi tratando de pensar un modelo mixto de “structural holes” y “cohesive network”. Esto entiendo que sería coincidente con mi personalidad emprendedora pero que valora mucho la relación un poco más profunda con la gente.
La conexión con las emociones mías y del otro. Me encantó este tema y me impulsó a explorarlo más ya sea en estudio y en práctica. Esto se debe a la naturaleza sensible de mi personalidad donde me interesa lo que le pasa al otro y conectarme con él y conmigo mismo también.
En general y en todos los temas que trabajamos me pareció fundamental el experimentar la situación o sea, el hacer el role playing. De esa forma siento que fijé lo que íbamos viendo y en el momento de ponerlo en práctica no era la primera vez que lo hacía.
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Programa Negociación y Manejo de conflictos
domingo, 25 de noviembre de 2007
Clases 23 y 24 de noviembre de 2007 – Las emociones en las negociaciones y los conflictos
¿Me puedo enojar cuando alguien en forma vehemente critica algo que he hecho o se rehúsa a hacer algo que parece razonable? ¿Debo sentir como personal el “ataque” y reaccionar o hay alguna posibilidad de que esa agresión este fundada en algo más profundo que debo descubrir y de donde pueda conseguir un mejor resultado? Definitivamente que somos seres humanos y las emociones están presentes permanentemente. Mutan de una situación a otra, nos son traicioneras en momentos claves, nos alegran la vida y son las causantes de las angustias en períodos difíciles. Es decir, son tan importantes como nuestro ser físico, son parte integral de nuestra vida. ¿Y cómo hacemos para evolucionar en este campo tan importante de las emociones?
De lo que fui leyendo de los libros sugeridos y de las dos clases encontré dos claves, la primera parece ser “conocerse” a uno mismo (self awareness) y la segunda “entender”, o mejor dicho, “comprender al otro”, y gracias a este conocimiento y comprensión “manejar” mejor las emociones propias en las distintas situaciones de nuestra vida y conectarnos con las del otro de mejor manera. ¿Será siempre posible? Mi respuesta personal es un gran NO.
Rescaté esta frase de Goleman que es muy buena cuando define emotional intelligence: “the capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves and for managing emotions well in ourselves and in our relationships”. Ese mismo sábado luego de terminar la clase con un montón de conocimiento adquirido, mi primer partido de un torneo de tennis, las emociones me “traicionaron”, me tenían prisionero. Y de aquí me viene a la mente otro tema muy relacionado:
El “qué hacer” cuando uno está “hijacked” por una emoción fuerte. Agrego también, cómo hacer para no tomarse como personal una Parece que el viernes una de mis sugerencias de cómo “manejar” emociones fuertes estuvo buena, porque Julián la nombró más de una vez durante viernes y sábado. Hace ya unos años que de a poco vine buscando la manera de trabajar mejor con mis emociones, sin embargo, con el curso pegué un salto evolutivo creo que muy fuerte. Mi “receta” dice que no debo reaccionar ni tratar de encarar el tema que generó el conflicto inmediatamente, sino que debo esperar a calmarme, a “enfriarme”. Esto último es un proceso y cada situación tiene su tiempo. Durante este tiempo disminuye la demonización del otro, le saco el peso a la “maldad” del otro como generador de mi malestar y empiezo a pensar cuáles podrían haber sido sus necesidades o el porqué hizo tal o cual cosa. Durante este tiempo mi cabeza y corazón comienzan a pensar en el objetivo final, adónde quería llegar, o sea lo que quiero conseguir, y así va surgiendo un análisis “útil”. Y qué entiendo yo por “útil”, un approach que me permita cuidar la relación pero conseguir el objetivo que tanto yo como el otro buscábamos.
Agregar lo aportado por el resto de la gente!
¿Qué más? El ejercicio de las 4 sillas fue interesante. Fue poner en blanco y en negro cuáles son las posibilidades de reacción ante una situación que uno siente como de agresión personal por un problema que nos plantea el “otro”. La silla 1 es la más simple y hasta parece la más copada en un principio (no creo que “in the end” uno se sienta bien), mandar al otro a la mierda y hacerlo sentir un perejil, la 2 es la de tirarse toda la culpa, suena a algo poco atractivo, la 3 trata de conectarse con el otro y entender los intereses y la 4 plantea el no tener demasiado tiempo para “conexión” y va directo al grano: “qué proponés que hagamos” o pensate qué te parece que deberíamos hacer, yo pienso por mi lado y mañana nos juntamos y resolvemos (la más straightforward).
La práctica de esta forma de vida, sí, creo que podría llamarla forma de vida, produce buenos resultados y es a la larga muy reconfortante, pero el llevarla adelante con un mundo pensando y acutando sobre la competencia con el otro y siempre tratando de ganarle la pulseada, es absolutamente “desgastante”. Lo vivo a diario en mi trabajo y veo lo que me desgasta el ser uno de los pocos que se maneja de esta forma. Uno se posiciona como líder, eso es indiscutible, pero el costo parece alto.
De lo leído en goleman me gustó los 4 clusters en el que él divide Emotional intelligence (está ordenados en escala evolutiva, es decir uno no va a poder manejar bien el último sin antes manejar bien el primer cluster)
1) Self awareness
2) Self Management
3) Social awareness
4) Social skills.
Julián nos había comentado al inicio del viernes que trabajaríamos sobre la base de lo que estudió y predicó Marshall Rosenberg –comunicación no violenta.
Agregar lo que esté en carpeta!
Partes de la CNV que me gustaron. Agregar para recordar.
Las dos partes de la CNV: expresarse con sinceridad y recibir con empatía. La palabrita clave en Rosenberg parece ser empatía. Dificile pero vale la pena intentar!
Empatía: consiste en una comprensión respetuosa de lo que los demás están experimentando.
Él dice que para poder “empatizar” con el otro y yo agrego, con nosotros mismos también, debo estar “presente”, en cuerpo y alma en la situación que estoy viviendo.
Vaciar la mente y escuchar con nuestro ser.
Preguntar antes de tranquilizar y ofrecer consejo. Igual sí pienso que uno puede, y debe en algunas ocasiones, ofrecer consejo o dar su opinión; sino no estaría actuando como un buen amigo.
Al margen de lo que los otros digan, solo escuchamos lo que están 1)observando, 2)sintiendo, 3) necesitando y 4)pidiendo. Muy importante la última palabra, entender qué piden! Qué pedido subyace a toda la posible perorata de palabras.
El parafraseo ahorra tiempo. Porque nos aseguramos de haber entendido realmente lo que el otro quería decir o siente y él siente que nos conectamos y se genera un vínculo de mayor confianza.
Empaticemos en lugar de decir “pero” frente a alguien que está enojado. Sí, lo he tratado de poner en práctica, es MUUUUY difícil. Si no podés retardar la reacción porque estás en el medio de la conversación, lo primero que te surge es defenderte, silla 1, entonces uno, aunque no reaccione mal tiende a decir “pero”.
Cuando intentamos escuchar sus sentimientos y necesidades, ya no percibimos al otro como un monstruo. Esto es muy aplicable a lo que comentaba más arriba sobre el “proceso” que uno podría trabajar para resolver problemas donde hay emociones fuertes basados en algo que el otro “nos hizo”.
A lo largo del tiempo me he dado cuenta que he ido modificando algo que no me gustaba que hacía, que era que muchas veces comentaba experiencias mías sobre lo que el otro decía y de esa forma terminaba acaparando parte de la conversación, necesitaba esa atención para mí lado. Yo creía que empalizaba, ahora me doy cuenta que no es así, porque me conecto realmente con lo de él y después de ello puedo llegar a hablar de mí, pero el hacer una cosa a la vez es mejor, se profundiza más en cada una de ellas.
Qué pasa cuando se rompe la confianza? Se puede recuperar?
Miguel comentó que él entiende que a cierto nivel las cosas son relativas, incluso cuando un tipo te afana pero es amigo y fue siempre una pieza fundamental en la empresa. Hubo opiniones encontradas.
De lo que fui leyendo de los libros sugeridos y de las dos clases encontré dos claves, la primera parece ser “conocerse” a uno mismo (self awareness) y la segunda “entender”, o mejor dicho, “comprender al otro”, y gracias a este conocimiento y comprensión “manejar” mejor las emociones propias en las distintas situaciones de nuestra vida y conectarnos con las del otro de mejor manera. ¿Será siempre posible? Mi respuesta personal es un gran NO.
Rescaté esta frase de Goleman que es muy buena cuando define emotional intelligence: “the capacity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating ourselves and for managing emotions well in ourselves and in our relationships”. Ese mismo sábado luego de terminar la clase con un montón de conocimiento adquirido, mi primer partido de un torneo de tennis, las emociones me “traicionaron”, me tenían prisionero. Y de aquí me viene a la mente otro tema muy relacionado:
El “qué hacer” cuando uno está “hijacked” por una emoción fuerte. Agrego también, cómo hacer para no tomarse como personal una Parece que el viernes una de mis sugerencias de cómo “manejar” emociones fuertes estuvo buena, porque Julián la nombró más de una vez durante viernes y sábado. Hace ya unos años que de a poco vine buscando la manera de trabajar mejor con mis emociones, sin embargo, con el curso pegué un salto evolutivo creo que muy fuerte. Mi “receta” dice que no debo reaccionar ni tratar de encarar el tema que generó el conflicto inmediatamente, sino que debo esperar a calmarme, a “enfriarme”. Esto último es un proceso y cada situación tiene su tiempo. Durante este tiempo disminuye la demonización del otro, le saco el peso a la “maldad” del otro como generador de mi malestar y empiezo a pensar cuáles podrían haber sido sus necesidades o el porqué hizo tal o cual cosa. Durante este tiempo mi cabeza y corazón comienzan a pensar en el objetivo final, adónde quería llegar, o sea lo que quiero conseguir, y así va surgiendo un análisis “útil”. Y qué entiendo yo por “útil”, un approach que me permita cuidar la relación pero conseguir el objetivo que tanto yo como el otro buscábamos.
Agregar lo aportado por el resto de la gente!
¿Qué más? El ejercicio de las 4 sillas fue interesante. Fue poner en blanco y en negro cuáles son las posibilidades de reacción ante una situación que uno siente como de agresión personal por un problema que nos plantea el “otro”. La silla 1 es la más simple y hasta parece la más copada en un principio (no creo que “in the end” uno se sienta bien), mandar al otro a la mierda y hacerlo sentir un perejil, la 2 es la de tirarse toda la culpa, suena a algo poco atractivo, la 3 trata de conectarse con el otro y entender los intereses y la 4 plantea el no tener demasiado tiempo para “conexión” y va directo al grano: “qué proponés que hagamos” o pensate qué te parece que deberíamos hacer, yo pienso por mi lado y mañana nos juntamos y resolvemos (la más straightforward).
La práctica de esta forma de vida, sí, creo que podría llamarla forma de vida, produce buenos resultados y es a la larga muy reconfortante, pero el llevarla adelante con un mundo pensando y acutando sobre la competencia con el otro y siempre tratando de ganarle la pulseada, es absolutamente “desgastante”. Lo vivo a diario en mi trabajo y veo lo que me desgasta el ser uno de los pocos que se maneja de esta forma. Uno se posiciona como líder, eso es indiscutible, pero el costo parece alto.
De lo leído en goleman me gustó los 4 clusters en el que él divide Emotional intelligence (está ordenados en escala evolutiva, es decir uno no va a poder manejar bien el último sin antes manejar bien el primer cluster)
1) Self awareness
2) Self Management
3) Social awareness
4) Social skills.
Julián nos había comentado al inicio del viernes que trabajaríamos sobre la base de lo que estudió y predicó Marshall Rosenberg –comunicación no violenta.
Agregar lo que esté en carpeta!
Partes de la CNV que me gustaron. Agregar para recordar.
Las dos partes de la CNV: expresarse con sinceridad y recibir con empatía. La palabrita clave en Rosenberg parece ser empatía. Dificile pero vale la pena intentar!
Empatía: consiste en una comprensión respetuosa de lo que los demás están experimentando.
Él dice que para poder “empatizar” con el otro y yo agrego, con nosotros mismos también, debo estar “presente”, en cuerpo y alma en la situación que estoy viviendo.
Vaciar la mente y escuchar con nuestro ser.
Preguntar antes de tranquilizar y ofrecer consejo. Igual sí pienso que uno puede, y debe en algunas ocasiones, ofrecer consejo o dar su opinión; sino no estaría actuando como un buen amigo.
Al margen de lo que los otros digan, solo escuchamos lo que están 1)observando, 2)sintiendo, 3) necesitando y 4)pidiendo. Muy importante la última palabra, entender qué piden! Qué pedido subyace a toda la posible perorata de palabras.
El parafraseo ahorra tiempo. Porque nos aseguramos de haber entendido realmente lo que el otro quería decir o siente y él siente que nos conectamos y se genera un vínculo de mayor confianza.
Empaticemos en lugar de decir “pero” frente a alguien que está enojado. Sí, lo he tratado de poner en práctica, es MUUUUY difícil. Si no podés retardar la reacción porque estás en el medio de la conversación, lo primero que te surge es defenderte, silla 1, entonces uno, aunque no reaccione mal tiende a decir “pero”.
Cuando intentamos escuchar sus sentimientos y necesidades, ya no percibimos al otro como un monstruo. Esto es muy aplicable a lo que comentaba más arriba sobre el “proceso” que uno podría trabajar para resolver problemas donde hay emociones fuertes basados en algo que el otro “nos hizo”.
A lo largo del tiempo me he dado cuenta que he ido modificando algo que no me gustaba que hacía, que era que muchas veces comentaba experiencias mías sobre lo que el otro decía y de esa forma terminaba acaparando parte de la conversación, necesitaba esa atención para mí lado. Yo creía que empalizaba, ahora me doy cuenta que no es así, porque me conecto realmente con lo de él y después de ello puedo llegar a hablar de mí, pero el hacer una cosa a la vez es mejor, se profundiza más en cada una de ellas.
Qué pasa cuando se rompe la confianza? Se puede recuperar?
Miguel comentó que él entiende que a cierto nivel las cosas son relativas, incluso cuando un tipo te afana pero es amigo y fue siempre una pieza fundamental en la empresa. Hubo opiniones encontradas.
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Programa Negociación y Manejo de conflictos
miércoles, 21 de noviembre de 2007
Clases 16 y 17 de noviembre de 2007 - REDES
En estas dos clases vimos el tema “redes”. ¡Qué tema! La verdad es que no imaginaba que le íbamos a sacar tanto “jugo”. No habíamos llegado a capturar todo su potencial aquel viernes previo en el que Laura quiso introducir el tema. Definitivamente requería más tiempo de exposición como para ahondar y entender cómo las redes estaban por todos lados, en nuestra vida corporativa, en la familiar, en la profesional, académica y de amigos.
Dentro del primer día uno de los puntos que más me llamó la atención, porque lo relacioné con una investigación que había leído antes, fue la diferencia entre el organigrama, que teje una red formal autoimpuesta y la red real de toma de decisiones, la formada por las personas que se relacionan en el ámbito que sea. Estas personas, por sus características, personalidades, intereses, formas de ser, tienden lazos más fuertes o más débiles para moverse en el día a día, y lo hacen con gente con la que tienen ciertas similitudes. De ahí la formación de clusters por gente “similar” que integra una red “x”.
La potencia del análisis de redes es que permite saber quién está relacionado con quién, qué grupos hay “solapados” al organigrama formal, cómo se toman las decisiones realmente, quiénes son actores influyentes, quiénes podrían ser ideales para implementar cierta iniciativa fuera de lo habitual, etc.
Dentro de las redes Laura nos explicó sobre tres medidas de “centralidad”, que son claves para entender el funcionamiento de las mismas.
1° Por la cantidad de contactos directos
2° Por la cercanía. Es decir cuán cerca está cada persona del resto, por cuántos tiene que pasar para llegar a cada uno.
3° Brokers, son personas que están ubicados en lugares estratégicos, son puerta de entrada o conexión necesaria entre ciertos miembros de la red.
En el caso que vimos del Pentágono, se vieron justamente dos redes superpuestas a la del organigrama. Estaban los viejos, con su conocimiento de la guerra en campo, que se sentían únicos por tener la “experiencia”; y los nuevos, que se sentían excluidos y que se movían más por entender o hacer las guerras a través de las nuevas tecnologías. Los últimos sumamente educados en universidades de primerísima línea y los primeros entrenados en el campo de batalla. Dado que el jefe era un tipo del grupo de los viejos no tomaba en cuenta el conocimiento de los nuevos, ni lo aprovechaba, no se nutría de la “diversidad” de la gente que tenía en su área. Esta último gran tema para tener en cuenta, el aprovechar y estar conectado con distintos grupos o personas diferentes a nosotros nos da riqueza en el conocimiento y las decisiones. Surgió con este caso el tema del autoritarismo, porque los jóvenes se quejaban del autoritarismo del jefe supremo, él decidía como quien decide en el campo de batalla y las órdenes no debían ser cuestionadas. En este caso también aparecen temas muy en boga actualmente sobre los “gaps” generacionales y cómo los gerentes de hoy en día deben aprender a “manejar” gente de edades muy inferiores que vienen con paradigmas absolutamente diferentes (generación Y).
Con el caso de Clendenin en Xerox vimos como este personaje sumamente emprendedor maneja una red de gente poco conocida, toma un área súper cerrada y el se ocupa de conectarse, para hacerla crecer, con gente de todos lados y muy pero muy variada. El es el motor de esa área pero deja de lado, por no tener tiempo o por no interesarle, un reemplazo para que continúe su obra. Esto último parecería ser muy típico en los líderes con mentalidad muy “entrepreneur”, no suelen formar reemplazos, porque ellos son muy artífices del éxito de lo que encaran. El tipo se basa en la relación de confianza que va construyendo y en comprender las necesidades de los otros y ayudarlos a satisfacerlas; y en contraparte con ese dinero que obtiene hace crecer el área. Se suele demonizar a estas personas porque mucha gente, supongo por envidia, las ve como ambiciosas y como aprovechadoras, sin embargo, él está dando y también quiere obtener algo por lo que él da, lo cual no parece para nada injusto; ambos se benefician.
Hubo dos preguntas que hizo Laura para que pensáramos:
1- Qué se puede aprender de Clendenin?
2- Identificar 1 o 2 individuos de su organización o entorno que se muevan como Clendenin.
3- Si es valioso tener un jefe así
4- Si es valioso tener un miembro que nos reporte con estas características.
Respuestas:
1- Que este hombre era muy habilidoso con las relaciones interpersonales y que en gran medida gracias a ellas y a su estrategia de tejido de esa red logra un objetivo increíble. Entonces, pienso: uno no debe solo llevarse por los impulsos al relacionarse especialmente en lo que a vínculos profesionales se refiere, sino que debe diagramarlo como un buen estratega. Y esto si no viene acompañado por algo innato de ser un tipo con buen manejo de las relaciones con la gente no funciona.
2- En esta organización donde trabajo ahora, aunque no comulgo con algunas cosas que ha hecho, puedo identificar una persona. La verdad es que el resto de la organización es muy poco emprendedora y de tejer redes. Sí lo puedo identificar si me retrotraigo a dos trabajos atrás, en Lucent Technologies, una empresa de gente muy joven, muy emprendedora y capaz, ahí había muchísimos líderes y que además tenían muy buenas formas de relacionarse. Ej. El presidente era un tipo tan agradable con el que cualquier persona, de cualquier rango podía charlar y él lo hacía sentir un igual, esto le permitía tener una red enorme y poder contar con toda la empresa y gente de la casa matriz para lo que él decidiera encarar. De hecho ante la crisis económica, fue a trabajar a una muy buena posición a USA. Y cuando uno lo veía decidir u opinar sobre algún tema era brillante, creo que esto también es una cualidad necesaria, porque si la persona abre la boca y dice una pavada no puede ser el gurú de una red.
3- Es valioso mientras vaya transfiriendo esos conocimientos y no se corte solo.
4- A mí me parece muy valioso y yo personalmente lo fomento porque creo que es la forma de inculcarle algunos de los dotes principales de un líder. El líder debe saber relacionarse muy bien pero al mismo tiempo ser muy criterioso.
Frase genial de Francisco (escrita a las apuradas por mí): Las negociaciones salen bien si existe visión o relación esperanzada de las partes. Que se debe entender que las partes están esperanzadas de que si llegan a un acuerdo podrán obtener algo que satisface alguna necesidad.
Luego vimos los tipos de redes. Esto me sorprendió. La verdad es que nunca pensé mis relaciones diferenciadas con este criterio, y ahora que lo vi es realmente así, uno tiene redes especiales para cada cosa. Esto es muy útil como base para ver dónde uno quiere ir y como quiere tejer esas redes para ir logrando los objetivos en su vida, ya sean los profesionales, los altruistas, etc. Por eso el ejercicio aunque acotado, me permite entender qué puedo tener que hacer para mejorar mis redes. Sí pienso que armar la vida de uno en función del objetivo es enloquecedor, terminaría en un manicomio y sin un solo amigo o relación sincera.
Vimos la red de apoyo, que es más emocional o incluso de dinero para algo que uno quiere hacer. La veo como una red más íntima.
La red de información, que es donde uno busca información cuando necesita hacer algo
La red de asesoría, ayudan a resolver problemas o proveer información técnica.
La red de influencia, en quienes me apoyo para tomar una decisión.
Ahora, la duda que me surge es por qué en el ppt aparecen tipos de redes y son solo tres: asesoría, confianza, y comunicación. Parecerían superponerse en algún punto pero con nombres diferentes. Qué será?
Al analizar nuestra red vimos 3 dimensiones
Estructura???
Composición: Creo que mi red es bastante variada y tiene mucho que ver con mi personalidad emprendedora y que le gusta la diversidad. No me gusta relacionarme con gente toda igual. Creo que esto es un punto fuerte dentro de mis redes. Sí considero que la variedad requiere mucha dedicación, ya que al ser personas de grupos diferentes uno tiene que repartirse. Es muy demandante mantener redes combinadas o heterogéneas.
Foco: No termino de capturar la diferencia fundamental entre estos dos. Me parece que tiene que ver con la cercanía de la gente que forma mis redes, es decir, en el anterior tenía que ver con la variedad y esté más con la cercanía.
Redes cerradas y abiertas
Pros y cons: Me inclino más por una red intermedia, combinada, porque soy de la idea que los extremos no son buenos.
Redes y expertise
Analizar las habilidades de la gente con la que estoy relacionado parece una actividad clave. Lo considero muy necesario si uno quiere ir desarrollándose en los distintos ámbitos de su vida, ya sea profesional o de otros intereses. Esto también es de doble vía porque al tener uno riqueza en las relaciones esto puede ayudar a otras personas porque uno en varios casos se transformará en gatekeeper al dar acceso a otros conocimientos.
Dentro del primer día uno de los puntos que más me llamó la atención, porque lo relacioné con una investigación que había leído antes, fue la diferencia entre el organigrama, que teje una red formal autoimpuesta y la red real de toma de decisiones, la formada por las personas que se relacionan en el ámbito que sea. Estas personas, por sus características, personalidades, intereses, formas de ser, tienden lazos más fuertes o más débiles para moverse en el día a día, y lo hacen con gente con la que tienen ciertas similitudes. De ahí la formación de clusters por gente “similar” que integra una red “x”.
La potencia del análisis de redes es que permite saber quién está relacionado con quién, qué grupos hay “solapados” al organigrama formal, cómo se toman las decisiones realmente, quiénes son actores influyentes, quiénes podrían ser ideales para implementar cierta iniciativa fuera de lo habitual, etc.
Dentro de las redes Laura nos explicó sobre tres medidas de “centralidad”, que son claves para entender el funcionamiento de las mismas.
1° Por la cantidad de contactos directos
2° Por la cercanía. Es decir cuán cerca está cada persona del resto, por cuántos tiene que pasar para llegar a cada uno.
3° Brokers, son personas que están ubicados en lugares estratégicos, son puerta de entrada o conexión necesaria entre ciertos miembros de la red.
En el caso que vimos del Pentágono, se vieron justamente dos redes superpuestas a la del organigrama. Estaban los viejos, con su conocimiento de la guerra en campo, que se sentían únicos por tener la “experiencia”; y los nuevos, que se sentían excluidos y que se movían más por entender o hacer las guerras a través de las nuevas tecnologías. Los últimos sumamente educados en universidades de primerísima línea y los primeros entrenados en el campo de batalla. Dado que el jefe era un tipo del grupo de los viejos no tomaba en cuenta el conocimiento de los nuevos, ni lo aprovechaba, no se nutría de la “diversidad” de la gente que tenía en su área. Esta último gran tema para tener en cuenta, el aprovechar y estar conectado con distintos grupos o personas diferentes a nosotros nos da riqueza en el conocimiento y las decisiones. Surgió con este caso el tema del autoritarismo, porque los jóvenes se quejaban del autoritarismo del jefe supremo, él decidía como quien decide en el campo de batalla y las órdenes no debían ser cuestionadas. En este caso también aparecen temas muy en boga actualmente sobre los “gaps” generacionales y cómo los gerentes de hoy en día deben aprender a “manejar” gente de edades muy inferiores que vienen con paradigmas absolutamente diferentes (generación Y).
Con el caso de Clendenin en Xerox vimos como este personaje sumamente emprendedor maneja una red de gente poco conocida, toma un área súper cerrada y el se ocupa de conectarse, para hacerla crecer, con gente de todos lados y muy pero muy variada. El es el motor de esa área pero deja de lado, por no tener tiempo o por no interesarle, un reemplazo para que continúe su obra. Esto último parecería ser muy típico en los líderes con mentalidad muy “entrepreneur”, no suelen formar reemplazos, porque ellos son muy artífices del éxito de lo que encaran. El tipo se basa en la relación de confianza que va construyendo y en comprender las necesidades de los otros y ayudarlos a satisfacerlas; y en contraparte con ese dinero que obtiene hace crecer el área. Se suele demonizar a estas personas porque mucha gente, supongo por envidia, las ve como ambiciosas y como aprovechadoras, sin embargo, él está dando y también quiere obtener algo por lo que él da, lo cual no parece para nada injusto; ambos se benefician.
Hubo dos preguntas que hizo Laura para que pensáramos:
1- Qué se puede aprender de Clendenin?
2- Identificar 1 o 2 individuos de su organización o entorno que se muevan como Clendenin.
3- Si es valioso tener un jefe así
4- Si es valioso tener un miembro que nos reporte con estas características.
Respuestas:
1- Que este hombre era muy habilidoso con las relaciones interpersonales y que en gran medida gracias a ellas y a su estrategia de tejido de esa red logra un objetivo increíble. Entonces, pienso: uno no debe solo llevarse por los impulsos al relacionarse especialmente en lo que a vínculos profesionales se refiere, sino que debe diagramarlo como un buen estratega. Y esto si no viene acompañado por algo innato de ser un tipo con buen manejo de las relaciones con la gente no funciona.
2- En esta organización donde trabajo ahora, aunque no comulgo con algunas cosas que ha hecho, puedo identificar una persona. La verdad es que el resto de la organización es muy poco emprendedora y de tejer redes. Sí lo puedo identificar si me retrotraigo a dos trabajos atrás, en Lucent Technologies, una empresa de gente muy joven, muy emprendedora y capaz, ahí había muchísimos líderes y que además tenían muy buenas formas de relacionarse. Ej. El presidente era un tipo tan agradable con el que cualquier persona, de cualquier rango podía charlar y él lo hacía sentir un igual, esto le permitía tener una red enorme y poder contar con toda la empresa y gente de la casa matriz para lo que él decidiera encarar. De hecho ante la crisis económica, fue a trabajar a una muy buena posición a USA. Y cuando uno lo veía decidir u opinar sobre algún tema era brillante, creo que esto también es una cualidad necesaria, porque si la persona abre la boca y dice una pavada no puede ser el gurú de una red.
3- Es valioso mientras vaya transfiriendo esos conocimientos y no se corte solo.
4- A mí me parece muy valioso y yo personalmente lo fomento porque creo que es la forma de inculcarle algunos de los dotes principales de un líder. El líder debe saber relacionarse muy bien pero al mismo tiempo ser muy criterioso.
Frase genial de Francisco (escrita a las apuradas por mí): Las negociaciones salen bien si existe visión o relación esperanzada de las partes. Que se debe entender que las partes están esperanzadas de que si llegan a un acuerdo podrán obtener algo que satisface alguna necesidad.
Luego vimos los tipos de redes. Esto me sorprendió. La verdad es que nunca pensé mis relaciones diferenciadas con este criterio, y ahora que lo vi es realmente así, uno tiene redes especiales para cada cosa. Esto es muy útil como base para ver dónde uno quiere ir y como quiere tejer esas redes para ir logrando los objetivos en su vida, ya sean los profesionales, los altruistas, etc. Por eso el ejercicio aunque acotado, me permite entender qué puedo tener que hacer para mejorar mis redes. Sí pienso que armar la vida de uno en función del objetivo es enloquecedor, terminaría en un manicomio y sin un solo amigo o relación sincera.
Vimos la red de apoyo, que es más emocional o incluso de dinero para algo que uno quiere hacer. La veo como una red más íntima.
La red de información, que es donde uno busca información cuando necesita hacer algo
La red de asesoría, ayudan a resolver problemas o proveer información técnica.
La red de influencia, en quienes me apoyo para tomar una decisión.
Ahora, la duda que me surge es por qué en el ppt aparecen tipos de redes y son solo tres: asesoría, confianza, y comunicación. Parecerían superponerse en algún punto pero con nombres diferentes. Qué será?
Al analizar nuestra red vimos 3 dimensiones
Estructura???
Composición: Creo que mi red es bastante variada y tiene mucho que ver con mi personalidad emprendedora y que le gusta la diversidad. No me gusta relacionarme con gente toda igual. Creo que esto es un punto fuerte dentro de mis redes. Sí considero que la variedad requiere mucha dedicación, ya que al ser personas de grupos diferentes uno tiene que repartirse. Es muy demandante mantener redes combinadas o heterogéneas.
Foco: No termino de capturar la diferencia fundamental entre estos dos. Me parece que tiene que ver con la cercanía de la gente que forma mis redes, es decir, en el anterior tenía que ver con la variedad y esté más con la cercanía.
Redes cerradas y abiertas
Pros y cons: Me inclino más por una red intermedia, combinada, porque soy de la idea que los extremos no son buenos.
Redes y expertise
Analizar las habilidades de la gente con la que estoy relacionado parece una actividad clave. Lo considero muy necesario si uno quiere ir desarrollándose en los distintos ámbitos de su vida, ya sea profesional o de otros intereses. Esto también es de doble vía porque al tener uno riqueza en las relaciones esto puede ayudar a otras personas porque uno en varios casos se transformará en gatekeeper al dar acceso a otros conocimientos.
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Programa Negociación y Manejo de conflictos
lunes, 19 de noviembre de 2007
Study case: "A leap in the evolution of product development-Application of Project management"
A leap in the evolution of product development. The application of Project management methodology and Human resources tools in the restructuring of Product development process and teams. A study case of a functionally organized company in Argentina.
Author: Eduardo Francisco Navarro
International trade degree, Universidad Argentina de la Empresa
MBA, Universidad Torcuato Di Tella, Argentina
Project Management Professional –PMP-, Stevens Institute of Technology, USA
Tel.:(54-11) 4733-3237
e-mail: edfnavarro@gmail.com
This study case is intended to contribute on the following issues (as described in the invitation for the Product Development & Management Association India Conference -Dec.07-):
-Managing R&D and innovation efforts in developing countries
-Managing product development teams within and across developing country markets
-Reengineering and robust design of products for developing country markets
-Adapting product development tools and techniques for developing country markets.
Abstract
Most local family owned companies operating in developing countries have problems in applying worldwide best practices in their core processes. Usually, there are various reasons underlying this situation: the organization is usually attached to status quo and traditional practices, especially when these prove to be effective in some way; their strong functional structure clashes with that small but also existing matrix and cooperative structure usually in the Product development area. Last, there is a weak empowerment.
The local industry in developing countries is ploughed with these problems which have a negative impact on the Product development and innovation process and the teams in charge of them. Despite being a vital process, it is often disregarded just as much as their teams are. Companies in this industry usually focus their attention on the production process of existing products because this brings the necessary revenue for present operations. Maintaining a chaotic and inefficient product development process and poorly motivated teams is shortsighted and may severely compromises the future growth and even the sustainability of the company.
This paper shows the situation of an Argentine company, born in the 20´s. Facing a crisis in terms of the development and launching of new products, it had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams. The lessons learned during the evolution of this turnaround process can be applied with small adjustments to most local small and medium family owned companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Two and a half years have passed since the beginning of this initiative and the results are extremely positive. During this period, the company was able to complete 13 product developments, 12 of which were already launched in argentine and some international markets. As a result, team members experienced a sense of pride which was unknown amongst them up to this time and the quality of deliverables improved in great proportion. The restructuring of the process allows both an evaluation and a project planning that stems from a general consensus before the implementation phase. Also, the new process and the way it is being managed along with the online information tool were praised by ISO external and internal audits as one of the main strengths of the company. This means that the success of the initiative was measured not only by internal standards but also by external agencies with standards of their own which constitute an objective and unbiased point of view.
There are lots of issues pending as far as cultural change in order to give this way of doing things a permanent status. A resistance still remains in the hearts and minds of some stakeholders in the organization, so the challenge now is how to turn these practices into natural ways of working and at the same time trying to avoid clashes with other processes.
Index
Introduction
Presentation of the company
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
First section: Problems that the company was facing
Root causes o f the poor performance
Restructuring of the function of product development
The three stages of the process of change
Methodology and tools. Selection and implementation.
Evidence of positive evolution after 2 years
Conclusions
Bibliography
Introduction
This work is about a pharmaceutical and cosmetics family owned company with plants and offices located in Argentina. Back in 2005, faced serious problems with the development and launching of new products and with the project teams in charge of performing these tasks. This situation jeopardized the future growth of the company.
Nevertheless, this situation had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams and their above mentioned function.
We think that the lessons learnt during this turnaround process can be
Applied, with small adjustments, to a wide variety of companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Presentation of the company
This company was created in the 1920´s in Spain and the two owners decided to internationalize it a few years later, arriving to Argentina in 1926. The branches were distributed amongst many countries in America and Europe, so when the two partners decided to separate 10 years later, Argentina, Uruguay and Paraguay became a block. The other countries in South America and in the other regions were sold to multinational and other medium companies. As of today the company has most of its sales coming from Argentina. Last year it started a first strong effort to internationalize in Central America, Brazil, China and Chile.
Its offices and main plant are located in downtown Buenos Aires, but there is also a small plant in San Luis, a central west province in Argentina. The building in Buenos Aires is quite old and its distribution is not updated to meet the standards of more modern companies´ buildings. Constructed with a vertical design, it has great problems in terms of the production layout and does not foster contact and communication amongst its members.
It is a leader with around +25% of the market share in sun protection products and in the skin care/dermathology category. Nowadays it is one of the 20 first labs in Argentina (based in quantity of units sold). Its “cash cows” are a handful of products with many decades of successful existence in the market. A well trained and respectful team of salespeople and strict levels of product quality maintain an excellent image amongst doctors. The headcount sums around 500 people distributed in three equivalent parts: administrative, production and sales. Until the first semester of 2005 the development of new products was the responsibility of teams composed by several functional areas with the leadership of a marketing person.
The company belongs to a traditional argentine family with Spanish roots.
This company may be considered as strongly functional, and with a strong power in the hands of technical and sales people. The family is involved not only in top level decisions but it usually intervenes in micro and lower level issues.
This case will try to prove two things. The first one: why we think that the function of product development organized by cross-functional teams faces serious problems when it is located in a strong functional structure, with a questionable leadership and does not use the Project management methodology. Finally we will explain how we carried out a successful turnaround bringing back the work of the project teams and the function of product development and innovation to the best worldwide standards.
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
Few new products were launched in the past 4 years before 2005. Some of them were unsuccessful and were discontinued shortly after their launch. Last but not least many of the products under development were inside a vicious cycle, going back and forth with changing decisions, preventing the products to reach the market in a reasonable timeframe. Product development process for many of the product concepts was reaching 5 years, even for cosmetics, while its present standard time for development is 16 months.
Back at the end of that year some of the directors of the company identified the product development as a key problem. This function of the company was not working at all and it was jeopardizing the future growth in local and international markets.
The decision made at that time was very open minded and revolutionary for the pharmaceutical industry operating in Argentina. It was decided that someone with complete knowledge and experience in Project management would be hired to fully implement this methodology for the product development area and its project teams.
A special area named “Gerencia de Proyectos/Desarrollo de productos” –Project Management/Product Development- was created designating a professional with many years of experience managing projects in the telecommunications industry and a recently acquired MBA in one of the top argentine universities. Despite being an industry that usually hires technical people with previous experience or knowledge in this sector, the top management decided that someone with a new vision was needed. In this case telecommunications is and industry characterized by its rapid change.
The first step taken by the Project management area was to understand what was happening throughout the company and especially with the project teams.
In order to let the reader understand the context let´s explain that the project teams, back in that year (2005), were 5 and that they were made up by several areas involved in the product development function. The areas participating were: production, production planning, regulatory affairs, graphic and art design, packaging, formula development, purchasing and as ad-hoc members were plant infrastructure, Administration and finance and quality assurance. The teams were led –dotted line authority- by a product/brand manager of the marketing department with partial time dedicated to them.
A series of informal meetings with key stakeholders were held with the purpose of looking for information on the formal and informal sides of their work and relations. The focus was on analyzing the past and the present of the situation they were facing and how these issues affected the company, the product development teams as groups and each individual.
What follows is a list of the topics that were evaluated.
Type of relationship between the departments/areas/functions that are permanent members of the project teams. Understanding of potential sources of tension
Type of relationship amongst the different levels in the organization.
Relationship between the leaders and the team members.
Situation inside each area/department/function
Identification of key members in the process. Who were the ones performing the majority of the activities?
Identification of members´ attitude to the cross functional teams and to this special function
Understanding of the main facts and the situation regarding decision making. Who were the real decision makers regarding product development?
Dynamics of interaction during project meetings
Tools used to plan and implement projects. Was there any coordination or logic in the use of tools?
Situation regarding strategy. Was there any product strategy in place? Was it communicated and known by all the team members?
Management of the portfolio of products. Was there any coordination of the products under development between product managers leading the teams?
Decision to start a new development. Who decided it? Was there any intervention of a higher authority in the company prior to start? Was there any tool in place to analyze the convenience and feasibility of starting each product project?
Existence and quality of product development process.
The first stage of the diagnosis (the one that was used to start implementing the new methodology and human resources tools) took several months of research and analysis. Despite this first stage being the most important to start changing and operating the area, many issues were confirmed and many more were detected along the two and a half years that have yet passed since the inception. This continuous flow of information was key to advance in the learning curve and to achieve frequent evolutionary leaps in the product development function. The presentation of what was diagnosed is divided in two sections, the first one contains the facts that the laboratory was experimenting in relation to product development; the second one shows the root causes that were identified.
First section: Problems that the company was facing
Extremely long product development periods resulting in uncertainty in the expected deadlines, impacting directly on the planning of product launches by the product/brand managers.
When the development of the products was reaching its final stages, frequently the Products attributes did not necessarily match what was expected by the board of the company and the marketing department. This resulted in last minute changes causing tension amongst members and other levels of the company.
Many product development projects were discontinued at advanced stages.
Quality of deliverables and creativity along the product development process was poor.
Team members had an important sense of frustration because the launching of new products was a very difficult objective to achieve and because of the constant reworks.
There was a sense of discontent among team members as they were held responsible for not achieving the objective of finishing the different product development projects.
The leadership by the product managers (brand managers acted as leaders, one for each project team) was questioned by the members. The relationship between product managers and the team members was tense. Product managers were not seen or treated as customers. They were often ignored by many stakeholders in the decisions or requests during the process.
Very low commitment of team members with the product development teams and the process itself.
Despite being one of the most critical ones, the product development and innovation process was often disregarded.
Root causes of the poor performance
The root causes mentioned below were related to the areas of human resources management and organization (this one integrated mainly by processes and methodology).
No agreed-upon product design and development process in place.
No agreed-upon and defined requirements for the products under development neither at early stages of the process nor at late ones.
The product managers did not apply any proven methodology or even a methodology for leading the teams, for integrating stakeholders of competing functions and for following-up projects. The approach and rules used by the product managers to lead were not unique causing confusion among team members and other stakeholders.
Brand managers could not make the follow-up of projects or act as leaders because they were almost entirely dedicated to their main responsibility of making each product line profitable. The leadership by the product managers (one for each project team) was questioned by the members because no one used a proven methodology to manage the projects turning the process in a back and forth continuous situation. No worldwide best practices were applied to this core process or others that might have impacted the product development.
Human and material resources inefficiently used.
Poor empowerment.
Poor recognition for each individual and for the team as a whole when important objectives were achieved.
Lack of rewards when something went well or if the team achieved a milestone. Members of product development teams usually were not invited to product launching events.
No financial, economic or technical evaluation of new product projects entering the process.
There were also no “gates” during the process that allow top management to approve key milestones, such as prototypes, launching strategy or special product art work.
The board of the company, composed by members of the family, was also included in making decisions about details of product attributes. They were not informed or consulted, at an early stage of conception, of the proposed requirements that would be used as the basis for development. This usually ended in that the various points of view amongst the different members of the family caused last minute changes in the characteristics of the products along the development process. This usually happened at an advanced stage of the process.
All the company focused the attention on the production process of existing products as this brought immediate revenue.
Functional managers of team members were not convinced of the results of the product development function, so they allocated priorities in existing products and complicated the operation of the project teams.
The company was stuck to an organization based on separated and competing functions opposed to a matrix one
The product development function lacked a stronger sponsorship from top management. The issue of not leaving the distribution channels with no stock of products was assigned top priority by the General Manager, transferring this understanding to all the areas of the company.
Lack of integration activities within teams plus a spatial distribution that went against integration and the establishment of informal relationships.
Difficulty to attract the best trained and experienced professionals and lack of ongoing professional development.
Restructuring of the function of product development
It was a big challenge to produce a turnaround in this company. Many factors interfered with the crucial changes that needed to be made: people were very attached to certain ways of doing things and had little interest in allowing someone to tell them how to do things in a new way; a very complex organization (processes and procedures for everything that made the company very bureaucratic and not dynamic), and people were skeptical and disenchanted with the company and specially with the product development function because of the past facts.
After the diagnosis, certain steps were taken to fully understand how the planning and implementation of the turnaround should be done. More individual and group meetings were organized with different members of the teams and the top management. They were intended to continue the investigation and to test the main ideas of how to implement the change. It should be noted that, besides the existing skeptic context people were very open and collaborative with the newly appointed person to lead the new area. These attitudes may have surfaced as a consequence of their feeling respected and recognized as important professionals in their area.
The three stages of the process of change
The change process can be divided into three stages.
The first one included a complete package of actions that were directed to show the project teams, the internal customer and the top management of the company that change was going to be radical because of the seriousness of the situation. It was also intended to implement the minimum set of project management tools needed to establish an efficient and organized way of working. There was no way of following up more than 30 projects at the same time without, for example, a project management software or an established and agreed-upon product development process. Apart from the actions taken to reorganize, a major change of direction was needed in the human resources area. With such a low motivation and self esteem in almost all of the team members, and the existing context of skepticism the idea of starting to work was impossible. The rapid speed in project execution required to achieve some key product launches did not match the morale and commitment of the team at that moment.
The second phase included almost one and a half years until approximately January 2007. During this period the new area in charge of managing the product development projects worked in two major assignments. First of all they were dedicated, along with the teams, to finish the development of some key products and to manage the other projects under the new methodology. The second big task was to make the team members and the rest of the company understand and acquire the newly implemented methodology, processes and tools. The intention of this last task was to consolidate the new approach. It was implemented through several in-house training sessions and the day-to-day work.
The last stage started in January/February 2007 with a series of debating meetings and continues until the present. At the beginning of this year the project management/product development area organized a series of breakfasts outside the company with two main objectives: to continue the integration of the cross-functional team members (remember that there was some reminiscence of inter-areas conflicts) and to listen to their opinions and views of the past period (one and a half years) with the new approach to product development. The objectives were to understand the positive and negative facts and which things they considered that were yet to be done. The intention during 2007 was to produce a new evolutionary leap in the interaction between project teams members and in the application of the project management methodology.
Below is the selection of actions that were proposed, back in 2005, to start the first phase of the turnaround.
Methodology and tools. Selection and implementation
Note that the actions were led by the newly appointed manager of the Product development area with the exception of his appointment. During 2006 a Semi senior Project Manager and a Junior project assistant were hired for the area. Their support, collaboration and ideas were very important to continue the implementation of this initiative.
A certified (PMP) Project Manager with an MBA from a top argentine university was appointed as the unique leader of Product Development area and leader of the Project teams. He had several years of experience in the Telecommunications industry managing projects with multicultural and multifunctional teams. A skilled Project Manager with experience in Software development completed the required know-how and headcount of the area.
A consciousness that brand managers should be treated as customers was generated in team members.
Proven PMI (Project Management Institute) methodology was applied. Only key parts of the PMI approach were used so as not overwhelm people. The previous analysis showed that the dimension of the cultural change was huge so implementing the whole set of project management tools could end in a paralysis. It was implemented by the product development manager by giving in-house training courses to all the stakeholders and by transmitting the know-how in each weekly meeting.
A major restructuring of Product design and development process was done with the consensus of all the stakeholders and the top management of the company (including one member of the board).
A set of thoroughly analyzed approvals was incorporated in the Product design and development process. This design was based on the “Stage-gate”® methodology created by Cooper1. Having key gates throughout the process allows the brand managers, the general manager and, exceptionally, the board to check if the main deliverables meet their expectations and the initial requirements. This way of structuring the process had some other objectives, such as: generating consciousness of the delays that changing decisions could cause, commit the teams to specific milestone deliverables that they should accomplish. The main gates were aligned with the opinion of authors recommended by the Product Development and Management association methodology (PDMA). The most important approvals were: of the idea, of a preliminary business case, selection of a prototype among two or three alternatives, of the functional and customer tests of units not yet presented to the market, of the final art of the packaging (remember this is a cosmetic company too) and of the final marketing plan.
Many activities were created to integrate stakeholders as collaborating members in opposition to previous rivalry
Project team members´ work was recognized and praised, especially in the circles of the new Product development area and by most of the top managers. This was a key decision to improve their motivation and self esteem.
Special events outside the company are organized when a product development reached and end. This was intended to congratulate all the people that worked in the project.
Weekly and ad-hoc meetings were planned in advance and with a specific agenda. This decision was directed to respect people´s time. Also refreshments and snacks were permanently available when the project teams got together. These amenities were intended to make the time spent in product development meetings more pleasant and comfortable.
The leadership of the teams passed through two stages until the chosen scheme was reached. As brand managers feared that they might be overlooked as leaders (remember that before creating the new area brand managers acted as team leaders) the project manager decided to co-lead with them for some months. As they started feeling more comfortable with the service given by the new area and seeing that they could be treated as customers they finally let the project management area to fully take over the lead. Having a fully dedicated area to lead the teams and do the follow-up of the projects had two benefits. First of all the internal customer could dedicate more time to the marketing of their products instead of working with operational issues and, second, the members of the teams felt and had a full support from an area completely dedicated to product projects. All the company benefitted from having a single point of contact when they needed something related to product projects.
Primavera® was installed as the chosen software to manage the portfolio of product development projects.
A customized and agreed upon implementation plan was done for each product project. These plans were always based on the standard product design and development process and were then discussed with each stakeholder. Each plan was then distributed to everyone participating in the project. This brought about a strong buy-in and commitment by each team member.
A standard product profile with all product requirements should be filled by product managers to start the development.
One of the bases of product development is trying to adapt new products to existing product platforms and manufacturing lines. However, it should not compromise the potential market success of the product. The objective is to develop products that require no manual work in the manufacturing lines. There is a full participation of the production plant people during the evaluation of the project and the development process. Plant infrastructure and production planning are respected opinions during the discussions of product attributes.
Suppliers are included in the project discussions throughout the process. They are only participating when their presence is needed.
A Product Development intranet with relevant information for top managers and teams members was created. The first group could get a complete picture of the product pipeline, from 2006 to 2011. The second group could get on demand reports of pending and near future tasks and could also see the implementation plan. It also had a set of indicators to check the performance of the area.
In 2007 the Product development area worked with the team members in a complete plan of actions presented to the top management and Human resources area. The objective was to further improve the already good performance of the function. This plan is currently under implementation
Evidence of positive evolution after two years
The set of actions mentioned above contributed to major benefits for the company. The present context of the product development function is now characterized by a very good teamwork, a high level of creativity and a sense of pride amongst team members.
Fourteen new product developments projects were completed and launched to market in approximately two years.
Increased certainty in the pipeline among top and marketing managers. This allowed the Marketing department and top management to devise the product strategy and its implementation. They could also count on full online information.
No more back and forth or reworks for products under development.
The Product design and product development process and the methodology that are still being used were praised by ISO external and internal audits as the main strengths of the company.
The level of creativity increased to a great extent. For example, the quality and innovativeness of the packaging alternatives are similar to the ones found in international premium cosmetic brands.
Important improvement in motivation among members and the collaboration between them.
Establishment of a new and strong sense of individual and team pride after achieving the end of several developments and seeing “their” products in pharmacies and supermarkets shelves.
There is a major improvement in the productive efficiency of the new products thanks to product platform thinking and the inclusion of manufacturing people.
Complete evaluation and agreed-upon planning of projects before entering implementation.
The General Manager and some members of the board acknowledged the set of approvals and respected them.
The possibilities of working on product developments not aligned with strategy or with a weak potential in the market was reduced to a minimum. This was because no project could enter development if it did not pass a strict business case analysis first.
A complete know-how was created thanks to the debates between team members and product development area, of future actions that should be taken to further improve the process.
Conclusions
This process proved to be beneficial in more than one sense even though there were several issues that conspired to make it fail. The successful outcome and the company´s turnaround despite the evident adverse conditions make a strong case for applying the Project Management (PMI) and Product Development (PDMA) approach, and constitute excellent examples of its ample scope of reach.
Bibliography
Cooper, R.G., Winning at new products, 3rd. ed. Cambridge, MA: Basic books, 113-152, 2001.
Author: Eduardo Francisco Navarro
International trade degree, Universidad Argentina de la Empresa
MBA, Universidad Torcuato Di Tella, Argentina
Project Management Professional –PMP-, Stevens Institute of Technology, USA
Tel.:
e-mail: edfnavarro@gmail.com
This study case is intended to contribute on the following issues (as described in the invitation for the Product Development & Management Association India Conference -Dec.07-):
-Managing R&D and innovation efforts in developing countries
-Managing product development teams within and across developing country markets
-Reengineering and robust design of products for developing country markets
-Adapting product development tools and techniques for developing country markets.
Abstract
Most local family owned companies operating in developing countries have problems in applying worldwide best practices in their core processes. Usually, there are various reasons underlying this situation: the organization is usually attached to status quo and traditional practices, especially when these prove to be effective in some way; their strong functional structure clashes with that small but also existing matrix and cooperative structure usually in the Product development area. Last, there is a weak empowerment.
The local industry in developing countries is ploughed with these problems which have a negative impact on the Product development and innovation process and the teams in charge of them. Despite being a vital process, it is often disregarded just as much as their teams are. Companies in this industry usually focus their attention on the production process of existing products because this brings the necessary revenue for present operations. Maintaining a chaotic and inefficient product development process and poorly motivated teams is shortsighted and may severely compromises the future growth and even the sustainability of the company.
This paper shows the situation of an Argentine company, born in the 20´s. Facing a crisis in terms of the development and launching of new products, it had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams. The lessons learned during the evolution of this turnaround process can be applied with small adjustments to most local small and medium family owned companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Two and a half years have passed since the beginning of this initiative and the results are extremely positive. During this period, the company was able to complete 13 product developments, 12 of which were already launched in argentine and some international markets. As a result, team members experienced a sense of pride which was unknown amongst them up to this time and the quality of deliverables improved in great proportion. The restructuring of the process allows both an evaluation and a project planning that stems from a general consensus before the implementation phase. Also, the new process and the way it is being managed along with the online information tool were praised by ISO external and internal audits as one of the main strengths of the company. This means that the success of the initiative was measured not only by internal standards but also by external agencies with standards of their own which constitute an objective and unbiased point of view.
There are lots of issues pending as far as cultural change in order to give this way of doing things a permanent status. A resistance still remains in the hearts and minds of some stakeholders in the organization, so the challenge now is how to turn these practices into natural ways of working and at the same time trying to avoid clashes with other processes.
Index
Introduction
Presentation of the company
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
First section: Problems that the company was facing
Root causes o f the poor performance
Restructuring of the function of product development
The three stages of the process of change
Methodology and tools. Selection and implementation.
Evidence of positive evolution after 2 years
Conclusions
Bibliography
Introduction
This work is about a pharmaceutical and cosmetics family owned company with plants and offices located in Argentina. Back in 2005, faced serious problems with the development and launching of new products and with the project teams in charge of performing these tasks. This situation jeopardized the future growth of the company.
Nevertheless, this situation had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams and their above mentioned function.
We think that the lessons learnt during this turnaround process can be
Applied, with small adjustments, to a wide variety of companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.
Presentation of the company
This company was created in the 1920´s in Spain and the two owners decided to internationalize it a few years later, arriving to Argentina in 1926. The branches were distributed amongst many countries in America and Europe, so when the two partners decided to separate 10 years later, Argentina, Uruguay and Paraguay became a block. The other countries in South America and in the other regions were sold to multinational and other medium companies. As of today the company has most of its sales coming from Argentina. Last year it started a first strong effort to internationalize in Central America, Brazil, China and Chile.
Its offices and main plant are located in downtown Buenos Aires, but there is also a small plant in San Luis, a central west province in Argentina. The building in Buenos Aires is quite old and its distribution is not updated to meet the standards of more modern companies´ buildings. Constructed with a vertical design, it has great problems in terms of the production layout and does not foster contact and communication amongst its members.
It is a leader with around +25% of the market share in sun protection products and in the skin care/dermathology category. Nowadays it is one of the 20 first labs in Argentina (based in quantity of units sold). Its “cash cows” are a handful of products with many decades of successful existence in the market. A well trained and respectful team of salespeople and strict levels of product quality maintain an excellent image amongst doctors. The headcount sums around 500 people distributed in three equivalent parts: administrative, production and sales. Until the first semester of 2005 the development of new products was the responsibility of teams composed by several functional areas with the leadership of a marketing person.
The company belongs to a traditional argentine family with Spanish roots.
This company may be considered as strongly functional, and with a strong power in the hands of technical and sales people. The family is involved not only in top level decisions but it usually intervenes in micro and lower level issues.
This case will try to prove two things. The first one: why we think that the function of product development organized by cross-functional teams faces serious problems when it is located in a strong functional structure, with a questionable leadership and does not use the Project management methodology. Finally we will explain how we carried out a successful turnaround bringing back the work of the project teams and the function of product development and innovation to the best worldwide standards.
Diagnosis of the situation back in 2005 and identification of causes that prevented successful product development
Few new products were launched in the past 4 years before 2005. Some of them were unsuccessful and were discontinued shortly after their launch. Last but not least many of the products under development were inside a vicious cycle, going back and forth with changing decisions, preventing the products to reach the market in a reasonable timeframe. Product development process for many of the product concepts was reaching 5 years, even for cosmetics, while its present standard time for development is 16 months.
Back at the end of that year some of the directors of the company identified the product development as a key problem. This function of the company was not working at all and it was jeopardizing the future growth in local and international markets.
The decision made at that time was very open minded and revolutionary for the pharmaceutical industry operating in Argentina. It was decided that someone with complete knowledge and experience in Project management would be hired to fully implement this methodology for the product development area and its project teams.
A special area named “Gerencia de Proyectos/Desarrollo de productos” –Project Management/Product Development- was created designating a professional with many years of experience managing projects in the telecommunications industry and a recently acquired MBA in one of the top argentine universities. Despite being an industry that usually hires technical people with previous experience or knowledge in this sector, the top management decided that someone with a new vision was needed. In this case telecommunications is and industry characterized by its rapid change.
The first step taken by the Project management area was to understand what was happening throughout the company and especially with the project teams.
In order to let the reader understand the context let´s explain that the project teams, back in that year (2005), were 5 and that they were made up by several areas involved in the product development function. The areas participating were: production, production planning, regulatory affairs, graphic and art design, packaging, formula development, purchasing and as ad-hoc members were plant infrastructure, Administration and finance and quality assurance. The teams were led –dotted line authority- by a product/brand manager of the marketing department with partial time dedicated to them.
A series of informal meetings with key stakeholders were held with the purpose of looking for information on the formal and informal sides of their work and relations. The focus was on analyzing the past and the present of the situation they were facing and how these issues affected the company, the product development teams as groups and each individual.
What follows is a list of the topics that were evaluated.
Type of relationship between the departments/areas/functions that are permanent members of the project teams. Understanding of potential sources of tension
Type of relationship amongst the different levels in the organization.
Relationship between the leaders and the team members.
Situation inside each area/department/function
Identification of key members in the process. Who were the ones performing the majority of the activities?
Identification of members´ attitude to the cross functional teams and to this special function
Understanding of the main facts and the situation regarding decision making. Who were the real decision makers regarding product development?
Dynamics of interaction during project meetings
Tools used to plan and implement projects. Was there any coordination or logic in the use of tools?
Situation regarding strategy. Was there any product strategy in place? Was it communicated and known by all the team members?
Management of the portfolio of products. Was there any coordination of the products under development between product managers leading the teams?
Decision to start a new development. Who decided it? Was there any intervention of a higher authority in the company prior to start? Was there any tool in place to analyze the convenience and feasibility of starting each product project?
Existence and quality of product development process.
The first stage of the diagnosis (the one that was used to start implementing the new methodology and human resources tools) took several months of research and analysis. Despite this first stage being the most important to start changing and operating the area, many issues were confirmed and many more were detected along the two and a half years that have yet passed since the inception. This continuous flow of information was key to advance in the learning curve and to achieve frequent evolutionary leaps in the product development function. The presentation of what was diagnosed is divided in two sections, the first one contains the facts that the laboratory was experimenting in relation to product development; the second one shows the root causes that were identified.
First section: Problems that the company was facing
Extremely long product development periods resulting in uncertainty in the expected deadlines, impacting directly on the planning of product launches by the product/brand managers.
When the development of the products was reaching its final stages, frequently the Products attributes did not necessarily match what was expected by the board of the company and the marketing department. This resulted in last minute changes causing tension amongst members and other levels of the company.
Many product development projects were discontinued at advanced stages.
Quality of deliverables and creativity along the product development process was poor.
Team members had an important sense of frustration because the launching of new products was a very difficult objective to achieve and because of the constant reworks.
There was a sense of discontent among team members as they were held responsible for not achieving the objective of finishing the different product development projects.
The leadership by the product managers (brand managers acted as leaders, one for each project team) was questioned by the members. The relationship between product managers and the team members was tense. Product managers were not seen or treated as customers. They were often ignored by many stakeholders in the decisions or requests during the process.
Very low commitment of team members with the product development teams and the process itself.
Despite being one of the most critical ones, the product development and innovation process was often disregarded.
Root causes of the poor performance
The root causes mentioned below were related to the areas of human resources management and organization (this one integrated mainly by processes and methodology).
No agreed-upon product design and development process in place.
No agreed-upon and defined requirements for the products under development neither at early stages of the process nor at late ones.
The product managers did not apply any proven methodology or even a methodology for leading the teams, for integrating stakeholders of competing functions and for following-up projects. The approach and rules used by the product managers to lead were not unique causing confusion among team members and other stakeholders.
Brand managers could not make the follow-up of projects or act as leaders because they were almost entirely dedicated to their main responsibility of making each product line profitable. The leadership by the product managers (one for each project team) was questioned by the members because no one used a proven methodology to manage the projects turning the process in a back and forth continuous situation. No worldwide best practices were applied to this core process or others that might have impacted the product development.
Human and material resources inefficiently used.
Poor empowerment.
Poor recognition for each individual and for the team as a whole when important objectives were achieved.
Lack of rewards when something went well or if the team achieved a milestone. Members of product development teams usually were not invited to product launching events.
No financial, economic or technical evaluation of new product projects entering the process.
There were also no “gates” during the process that allow top management to approve key milestones, such as prototypes, launching strategy or special product art work.
The board of the company, composed by members of the family, was also included in making decisions about details of product attributes. They were not informed or consulted, at an early stage of conception, of the proposed requirements that would be used as the basis for development. This usually ended in that the various points of view amongst the different members of the family caused last minute changes in the characteristics of the products along the development process. This usually happened at an advanced stage of the process.
All the company focused the attention on the production process of existing products as this brought immediate revenue.
Functional managers of team members were not convinced of the results of the product development function, so they allocated priorities in existing products and complicated the operation of the project teams.
The company was stuck to an organization based on separated and competing functions opposed to a matrix one
The product development function lacked a stronger sponsorship from top management. The issue of not leaving the distribution channels with no stock of products was assigned top priority by the General Manager, transferring this understanding to all the areas of the company.
Lack of integration activities within teams plus a spatial distribution that went against integration and the establishment of informal relationships.
Difficulty to attract the best trained and experienced professionals and lack of ongoing professional development.
Restructuring of the function of product development
It was a big challenge to produce a turnaround in this company. Many factors interfered with the crucial changes that needed to be made: people were very attached to certain ways of doing things and had little interest in allowing someone to tell them how to do things in a new way; a very complex organization (processes and procedures for everything that made the company very bureaucratic and not dynamic), and people were skeptical and disenchanted with the company and specially with the product development function because of the past facts.
After the diagnosis, certain steps were taken to fully understand how the planning and implementation of the turnaround should be done. More individual and group meetings were organized with different members of the teams and the top management. They were intended to continue the investigation and to test the main ideas of how to implement the change. It should be noted that, besides the existing skeptic context people were very open and collaborative with the newly appointed person to lead the new area. These attitudes may have surfaced as a consequence of their feeling respected and recognized as important professionals in their area.
The three stages of the process of change
The change process can be divided into three stages.
The first one included a complete package of actions that were directed to show the project teams, the internal customer and the top management of the company that change was going to be radical because of the seriousness of the situation. It was also intended to implement the minimum set of project management tools needed to establish an efficient and organized way of working. There was no way of following up more than 30 projects at the same time without, for example, a project management software or an established and agreed-upon product development process. Apart from the actions taken to reorganize, a major change of direction was needed in the human resources area. With such a low motivation and self esteem in almost all of the team members, and the existing context of skepticism the idea of starting to work was impossible. The rapid speed in project execution required to achieve some key product launches did not match the morale and commitment of the team at that moment.
The second phase included almost one and a half years until approximately January 2007. During this period the new area in charge of managing the product development projects worked in two major assignments. First of all they were dedicated, along with the teams, to finish the development of some key products and to manage the other projects under the new methodology. The second big task was to make the team members and the rest of the company understand and acquire the newly implemented methodology, processes and tools. The intention of this last task was to consolidate the new approach. It was implemented through several in-house training sessions and the day-to-day work.
The last stage started in January/February 2007 with a series of debating meetings and continues until the present. At the beginning of this year the project management/product development area organized a series of breakfasts outside the company with two main objectives: to continue the integration of the cross-functional team members (remember that there was some reminiscence of inter-areas conflicts) and to listen to their opinions and views of the past period (one and a half years) with the new approach to product development. The objectives were to understand the positive and negative facts and which things they considered that were yet to be done. The intention during 2007 was to produce a new evolutionary leap in the interaction between project teams members and in the application of the project management methodology.
Below is the selection of actions that were proposed, back in 2005, to start the first phase of the turnaround.
Methodology and tools. Selection and implementation
Note that the actions were led by the newly appointed manager of the Product development area with the exception of his appointment. During 2006 a Semi senior Project Manager and a Junior project assistant were hired for the area. Their support, collaboration and ideas were very important to continue the implementation of this initiative.
A certified (PMP) Project Manager with an MBA from a top argentine university was appointed as the unique leader of Product Development area and leader of the Project teams. He had several years of experience in the Telecommunications industry managing projects with multicultural and multifunctional teams. A skilled Project Manager with experience in Software development completed the required know-how and headcount of the area.
A consciousness that brand managers should be treated as customers was generated in team members.
Proven PMI (Project Management Institute) methodology was applied. Only key parts of the PMI approach were used so as not overwhelm people. The previous analysis showed that the dimension of the cultural change was huge so implementing the whole set of project management tools could end in a paralysis. It was implemented by the product development manager by giving in-house training courses to all the stakeholders and by transmitting the know-how in each weekly meeting.
A major restructuring of Product design and development process was done with the consensus of all the stakeholders and the top management of the company (including one member of the board).
A set of thoroughly analyzed approvals was incorporated in the Product design and development process. This design was based on the “Stage-gate”® methodology created by Cooper1. Having key gates throughout the process allows the brand managers, the general manager and, exceptionally, the board to check if the main deliverables meet their expectations and the initial requirements. This way of structuring the process had some other objectives, such as: generating consciousness of the delays that changing decisions could cause, commit the teams to specific milestone deliverables that they should accomplish. The main gates were aligned with the opinion of authors recommended by the Product Development and Management association methodology (PDMA). The most important approvals were: of the idea, of a preliminary business case, selection of a prototype among two or three alternatives, of the functional and customer tests of units not yet presented to the market, of the final art of the packaging (remember this is a cosmetic company too) and of the final marketing plan.
Many activities were created to integrate stakeholders as collaborating members in opposition to previous rivalry
Project team members´ work was recognized and praised, especially in the circles of the new Product development area and by most of the top managers. This was a key decision to improve their motivation and self esteem.
Special events outside the company are organized when a product development reached and end. This was intended to congratulate all the people that worked in the project.
Weekly and ad-hoc meetings were planned in advance and with a specific agenda. This decision was directed to respect people´s time. Also refreshments and snacks were permanently available when the project teams got together. These amenities were intended to make the time spent in product development meetings more pleasant and comfortable.
The leadership of the teams passed through two stages until the chosen scheme was reached. As brand managers feared that they might be overlooked as leaders (remember that before creating the new area brand managers acted as team leaders) the project manager decided to co-lead with them for some months. As they started feeling more comfortable with the service given by the new area and seeing that they could be treated as customers they finally let the project management area to fully take over the lead. Having a fully dedicated area to lead the teams and do the follow-up of the projects had two benefits. First of all the internal customer could dedicate more time to the marketing of their products instead of working with operational issues and, second, the members of the teams felt and had a full support from an area completely dedicated to product projects. All the company benefitted from having a single point of contact when they needed something related to product projects.
Primavera® was installed as the chosen software to manage the portfolio of product development projects.
A customized and agreed upon implementation plan was done for each product project. These plans were always based on the standard product design and development process and were then discussed with each stakeholder. Each plan was then distributed to everyone participating in the project. This brought about a strong buy-in and commitment by each team member.
A standard product profile with all product requirements should be filled by product managers to start the development.
One of the bases of product development is trying to adapt new products to existing product platforms and manufacturing lines. However, it should not compromise the potential market success of the product. The objective is to develop products that require no manual work in the manufacturing lines. There is a full participation of the production plant people during the evaluation of the project and the development process. Plant infrastructure and production planning are respected opinions during the discussions of product attributes.
Suppliers are included in the project discussions throughout the process. They are only participating when their presence is needed.
A Product Development intranet with relevant information for top managers and teams members was created. The first group could get a complete picture of the product pipeline, from 2006 to 2011. The second group could get on demand reports of pending and near future tasks and could also see the implementation plan. It also had a set of indicators to check the performance of the area.
In 2007 the Product development area worked with the team members in a complete plan of actions presented to the top management and Human resources area. The objective was to further improve the already good performance of the function. This plan is currently under implementation
Evidence of positive evolution after two years
The set of actions mentioned above contributed to major benefits for the company. The present context of the product development function is now characterized by a very good teamwork, a high level of creativity and a sense of pride amongst team members.
Fourteen new product developments projects were completed and launched to market in approximately two years.
Increased certainty in the pipeline among top and marketing managers. This allowed the Marketing department and top management to devise the product strategy and its implementation. They could also count on full online information.
No more back and forth or reworks for products under development.
The Product design and product development process and the methodology that are still being used were praised by ISO external and internal audits as the main strengths of the company.
The level of creativity increased to a great extent. For example, the quality and innovativeness of the packaging alternatives are similar to the ones found in international premium cosmetic brands.
Important improvement in motivation among members and the collaboration between them.
Establishment of a new and strong sense of individual and team pride after achieving the end of several developments and seeing “their” products in pharmacies and supermarkets shelves.
There is a major improvement in the productive efficiency of the new products thanks to product platform thinking and the inclusion of manufacturing people.
Complete evaluation and agreed-upon planning of projects before entering implementation.
The General Manager and some members of the board acknowledged the set of approvals and respected them.
The possibilities of working on product developments not aligned with strategy or with a weak potential in the market was reduced to a minimum. This was because no project could enter development if it did not pass a strict business case analysis first.
A complete know-how was created thanks to the debates between team members and product development area, of future actions that should be taken to further improve the process.
Conclusions
This process proved to be beneficial in more than one sense even though there were several issues that conspired to make it fail. The successful outcome and the company´s turnaround despite the evident adverse conditions make a strong case for applying the Project Management (PMI) and Product Development (PDMA) approach, and constitute excellent examples of its ample scope of reach.
Bibliography
Cooper, R.G., Winning at new products, 3rd. ed. Cambridge, MA: Basic books, 113-152, 2001.
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Innovación y desarrollo de productos
domingo, 11 de noviembre de 2007
Mi propuesta para Programa “Innovación, diseño y desarrollo de productos”
1) Lo propuesto más abajo es un temario general que se basa, por un lado en la investigación que vengo haciendo de programas en el exterior (yo estoy estudiando uno de los programas ahora) y, por el otro, en mi experiencia profesional. Obviamente está abierto a ser modificado. Podríamos decir que lo que propongo está muy alineado en contenido con lo requerido por PDMA (http://www.pdma.org/ ) en su certificación ( ver más abajo en hoja 4 el programa de ellos) y por University of Californa Berkeley Haas School of Business para su programa de “Product Development” (http://execdev.haas.berkeley.edu/ApplicationFiles/web/WebFrame.cfm?web_id=634 ) Abarcaría los aspectos más importantes del Desarrollo de productos. Quedaría para un futuro una profundización de ciertos temas (Hay programas muy interesantes de universidades excelentes (Stanford, Politécnico di Milano, etc. ) que se especializan sobre ciertas áreas de esta gran temática).
2) El curso creo que tiene una oportunidad interesante al ser un campo bastante desconocido en la Argentina pero esencial para que las empresas puedan crecer exitosamente tanto local pero principalmente en el exterior (donde la competencia con empresas realmente innovadoras es terrible). Es netamente afín a la filosofía de innovación que la Di Tella viene teniendo desde que se creó el “Instituto” hace algunas décadas. Asimismo existe un solo programa en la Argentina sobre el tema que es el del IAE (muy exitoso por cierto porque se llena todos los años). En el exterior es un campo de estudio bastante desarrollado por algunas de las mejores universidades del mundo.
3) El programa debería incluir un trabajo final de creación de un producto (producto o servicio) con un análisis medianamente detallado de la oportunidad, creación del perfil del producto, evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera, plan de implementación, creación de prototipos. Sería como el trabajo profesional del programa. Podría ser el último módulo del programa. (Dado que este es justamente uno de los ámbitos en el que mejor me muevo podría ser yo el responsable).
4) Con respecto a posibles interesados aún no he tomado contacto con gente para ver qué opina si la Di Tella propusiese un programa así. Se podría hacer para asegurarnos del éxito. Igualmente creo que basado en lo que comentaba en el punto 2 apuesto a habrá mucha gente interesada.
5) Con respecto al reclutamiento de profesores, no sé bien cómo se maneja la Di Tella para los programas de educación ejecutiva. Podemos verlo juntos y me comentás cuál es la posibilidad o en qué puedo ayudar. Yo estoy dispuesto a dar parte del programa si Uds. consideran que mis skills están acordes con lo que la Universidad requiere.
6) Como extensión imagino un total de aproximadamente 30 a 35 horas. Y dividirlo en 3 módulos , el primero podría abarcar los puntos a y b, el c y el d serían módulos aparte.
7) Puntos del programa propuesto
a. Overview del tema (Profesor: a definir)
i. Historia,
ii. Datos de interés sobre casos de las empresas más exitosas y las menos y cuál es la contribución de los nuevos productos al éxito de las compañías.
iii. Detalle a nivel macro de típicos problemas en el área de desarrollo de productos. Hacer hincapié en la principal falla: “Falta de o pobre análisis de mercado en las etapas iniciales de identificación y definición de oportunidades” (desarrollar en forma detallada en la etapa correspondiente del proceso o como un submódulo aparte)
b. Estrategia de nuevos productos (Profesor: a definir)
i. Importancia fundamental de la definición de la estrategia para no fracasar con el desarrollo de los nuevos productos
ii. Cómo se llega a la definición de los nichos de competencia de la empresa que guiarán a los equipos de desarrollo de productos.
iii. Herramientas posibles para plasmar la estrategia
iv. Condiciones necesarias para que la estrategia sea realmente una guía en el proceso de desarrollo.
c. Proceso de diseño y desarrollo de productos. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas)
1. (Submódulo muy importante) Estructura y creación del mismo (metodología “stage-gate”). Etapas y aprobaciones del proceso. Desarrollo de cada una y problemática. Entregables.
a. 1- Investigación e Identificación de oportunidades para la creación de un producto o servicio. Análisis de mercado resumido y detallado.
b. 2- Evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera del proyecto de nuevo producto
c. 3-Generación del plan de implementación del proyecto
d. 4-Desarrollo y creación de prototipos (Invitar a alguna persona de una empresa extremadamente innovadora para que comente cómo llegan a atributos tan novedosos en sus productos)
e. 5- Producciones piloto y testeos. Puramente técnicos, de funcionalidad, de uso y de mercado.
f. 6- Scaling-up y producción final
g. 7- Lanzamiento del nuevo producto y post-venta.
d. Organización y operación del área de desarrollo de nuevos productos, equipos multidisciplinarios para desarrollo de productos, metodología de “Project Management” y herramientas de información. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas u otro a definir)
1. Fundamentos de posibles formas de organizar el área.
2. Metodología de “Project Management” aplicada al proceso de diseño y desarrollo de productos.
a. Qué es el Project management?
b. El rol del líder del proyecto
c. Relación con el cliente (externo o interno),
d. Requerimientos en un proyecto
e. Herramientas que se utilizan a lo largo de las etapas de un proyecto
ii. Equipos multidisciplinarios para proyectos de desarrollo de productos. Composición, skills necesarios de los miembros, problemáticas de relación con pares, con el líder y con el cliente, dinámica de trabajo, condiciones necesarias y herramientas de RRHH a utilizar para lograr equipos motivados y efectivos.
iii. Herramientas de información a los distintos niveles de la compañía sobre status de portfolio de productos.
a. Nombrar herramientas
iv. Manejo de un portfolio de proyectos (Profesor: a definir. Podría hacerlo yo pero habría que evaluar si mi experiencia en el tema es suficiente)
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
New Product Strategy
Portfolio Management
New Product Process
Tools and Metrics
Market Research
Teams, People, and Organizational Issues
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development, 2nd Edition
Secondary
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development
New Product Strategy
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 12
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 3
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 2
Secondary
Christensen, Clayton M., The Innovator's Dilemma - General Reference
McGrath, Michael E., Product Strategy for High Technology Companies - Chapters 1 and 2
Portfolio Management
Primary
Cooper, Robert G., Scott Edgett, and Elko Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products - General Reference
Secondary
Belliveau, Paul, editor, PDMA Toolbook 1 for New Product Development - Chapter 13
Wheelwright, Steven C., Leading Product Development - Chapter 3
New Product Process
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 5
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 2
Cooper, Robert G. and Elko Kleinschmidt, "New Products: What Separates Winners from Losers?", Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call(800) 232-5241 (856) 439-9052
Secondary
Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen, Developing Products in Half the Time - Chapter 9
Tools and Metrics
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 5 & 11
Griffin, Abbie and Albert Page, 1996, "PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call(800) 232-5241 (856) 439-9052
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapters 12, 31 & 32
Rosenau, Milton D. Jr., Successful Project Management - Chapters 2, 6, 7, 8, 9, 11, 17, 18
Secondary
Griffin, Abbie, Drivers of NPD Success: The 1997 PDMA Report - General Reference
Griffin, Abbie, "PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call(800) 232-5241 (856) 439-9052
Hauser, John and Don Clausing, 1988, "House of Quality," Harvard Business Review - (can download from Harvard Busness Review web site for $6) OR Clark, Kim B. and Steven C. Wheelwright, The Product Development Challenge - Part 5, Chapter 1
Market Research
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 9, 16, 19 & 20
McQuarrie, Edward F., The Market Research Toolbox: A Concise Guide For Beginners - Chapters 3, 4, 5 & 6
Secondary
Burchill, Gary and Christina Hepner Brodie, Voices Into Choices: Acting on the Voice of the Customer - General Reference
McQuarrie, Edward F., Customer Visits: Building a Better Market Focus - General Reference
Teams, People, and Organizational Issues
Primary
Aranda, Eileen K., Luis Aranda, and Kristi Conlon, Teams: Structure, Process, Culture, and Politics - General Reference
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 8
Secondary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 14
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapter 9
2) El curso creo que tiene una oportunidad interesante al ser un campo bastante desconocido en la Argentina pero esencial para que las empresas puedan crecer exitosamente tanto local pero principalmente en el exterior (donde la competencia con empresas realmente innovadoras es terrible). Es netamente afín a la filosofía de innovación que la Di Tella viene teniendo desde que se creó el “Instituto” hace algunas décadas. Asimismo existe un solo programa en la Argentina sobre el tema que es el del IAE (muy exitoso por cierto porque se llena todos los años). En el exterior es un campo de estudio bastante desarrollado por algunas de las mejores universidades del mundo.
3) El programa debería incluir un trabajo final de creación de un producto (producto o servicio) con un análisis medianamente detallado de la oportunidad, creación del perfil del producto, evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera, plan de implementación, creación de prototipos. Sería como el trabajo profesional del programa. Podría ser el último módulo del programa. (Dado que este es justamente uno de los ámbitos en el que mejor me muevo podría ser yo el responsable).
4) Con respecto a posibles interesados aún no he tomado contacto con gente para ver qué opina si la Di Tella propusiese un programa así. Se podría hacer para asegurarnos del éxito. Igualmente creo que basado en lo que comentaba en el punto 2 apuesto a habrá mucha gente interesada.
5) Con respecto al reclutamiento de profesores, no sé bien cómo se maneja la Di Tella para los programas de educación ejecutiva. Podemos verlo juntos y me comentás cuál es la posibilidad o en qué puedo ayudar. Yo estoy dispuesto a dar parte del programa si Uds. consideran que mis skills están acordes con lo que la Universidad requiere.
6) Como extensión imagino un total de aproximadamente 30 a 35 horas. Y dividirlo en 3 módulos , el primero podría abarcar los puntos a y b, el c y el d serían módulos aparte.
7) Puntos del programa propuesto
a. Overview del tema (Profesor: a definir)
i. Historia,
ii. Datos de interés sobre casos de las empresas más exitosas y las menos y cuál es la contribución de los nuevos productos al éxito de las compañías.
iii. Detalle a nivel macro de típicos problemas en el área de desarrollo de productos. Hacer hincapié en la principal falla: “Falta de o pobre análisis de mercado en las etapas iniciales de identificación y definición de oportunidades” (desarrollar en forma detallada en la etapa correspondiente del proceso o como un submódulo aparte)
b. Estrategia de nuevos productos (Profesor: a definir)
i. Importancia fundamental de la definición de la estrategia para no fracasar con el desarrollo de los nuevos productos
ii. Cómo se llega a la definición de los nichos de competencia de la empresa que guiarán a los equipos de desarrollo de productos.
iii. Herramientas posibles para plasmar la estrategia
iv. Condiciones necesarias para que la estrategia sea realmente una guía en el proceso de desarrollo.
c. Proceso de diseño y desarrollo de productos. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas)
1. (Submódulo muy importante) Estructura y creación del mismo (metodología “stage-gate”). Etapas y aprobaciones del proceso. Desarrollo de cada una y problemática. Entregables.
a. 1- Investigación e Identificación de oportunidades para la creación de un producto o servicio. Análisis de mercado resumido y detallado.
b. 2- Evaluación de factibilidad técnica, económica y financiera del proyecto de nuevo producto
c. 3-Generación del plan de implementación del proyecto
d. 4-Desarrollo y creación de prototipos (Invitar a alguna persona de una empresa extremadamente innovadora para que comente cómo llegan a atributos tan novedosos en sus productos)
e. 5- Producciones piloto y testeos. Puramente técnicos, de funcionalidad, de uso y de mercado.
f. 6- Scaling-up y producción final
g. 7- Lanzamiento del nuevo producto y post-venta.
d. Organización y operación del área de desarrollo de nuevos productos, equipos multidisciplinarios para desarrollo de productos, metodología de “Project Management” y herramientas de información. (Profesor: podría ser yo en base a la experiencia en estos temas u otro a definir)
1. Fundamentos de posibles formas de organizar el área.
2. Metodología de “Project Management” aplicada al proceso de diseño y desarrollo de productos.
a. Qué es el Project management?
b. El rol del líder del proyecto
c. Relación con el cliente (externo o interno),
d. Requerimientos en un proyecto
e. Herramientas que se utilizan a lo largo de las etapas de un proyecto
ii. Equipos multidisciplinarios para proyectos de desarrollo de productos. Composición, skills necesarios de los miembros, problemáticas de relación con pares, con el líder y con el cliente, dinámica de trabajo, condiciones necesarias y herramientas de RRHH a utilizar para lograr equipos motivados y efectivos.
iii. Herramientas de información a los distintos niveles de la compañía sobre status de portfolio de productos.
a. Nombrar herramientas
iv. Manejo de un portfolio de proyectos (Profesor: a definir. Podría hacerlo yo pero habría que evaluar si mi experiencia en el tema es suficiente)
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
New Product Strategy
Portfolio Management
New Product Process
Tools and Metrics
Market Research
Teams, People, and Organizational Issues
Programa “New product development professional” –NPDP- de PDMA (Product Development and Management association), USA.
New Product Development General Overview
The following resources provide a broad view of product and service development.
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development, 2nd Edition
Secondary
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development
New Product Strategy
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 12
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 3
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 2
Secondary
Christensen, Clayton M., The Innovator's Dilemma - General Reference
McGrath, Michael E., Product Strategy for High Technology Companies - Chapters 1 and 2
Portfolio Management
Primary
Cooper, Robert G., Scott Edgett, and Elko Kleinschmidt, Portfolio Management for New Products - General Reference
Secondary
Belliveau, Paul, editor, PDMA Toolbook 1 for New Product Development - Chapter 13
Wheelwright, Steven C., Leading Product Development - Chapter 3
New Product Process
Primary
Cooper, Robert G., Winning at New Products - Chapter 5
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 2
Cooper, Robert G. and Elko Kleinschmidt, "New Products: What Separates Winners from Losers?", Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call
Secondary
Smith, Preston G. and Donald G. Reinertsen, Developing Products in Half the Time - Chapter 9
Tools and Metrics
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 5 & 11
Griffin, Abbie and Albert Page, 1996, "PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapters 12, 31 & 32
Rosenau, Milton D. Jr., Successful Project Management - Chapters 2, 6, 7, 8, 9, 11, 17, 18
Secondary
Griffin, Abbie, Drivers of NPD Success: The 1997 PDMA Report - General Reference
Griffin, Abbie, "PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices," Journal of Product Innovation Management (available free from PDMA office - call
Hauser, John and Don Clausing, 1988, "House of Quality," Harvard Business Review - (can download from Harvard Busness Review web site for $6) OR Clark, Kim B. and Steven C. Wheelwright, The Product Development Challenge - Part 5, Chapter 1
Market Research
Primary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapters 9, 16, 19 & 20
McQuarrie, Edward F., The Market Research Toolbox: A Concise Guide For Beginners - Chapters 3, 4, 5 & 6
Secondary
Burchill, Gary and Christina Hepner Brodie, Voices Into Choices: Acting on the Voice of the Customer - General Reference
McQuarrie, Edward F., Customer Visits: Building a Better Market Focus - General Reference
Teams, People, and Organizational Issues
Primary
Aranda, Eileen K., Luis Aranda, and Kristi Conlon, Teams: Structure, Process, Culture, and Politics - General Reference
Wheelwright, S. C. and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development - Chapter 8
Secondary
Crawford, C. Merle and Anthony DiBenedetto, New Products Management - Chapter 14
Kahn, Kenneth B., Editor, The PDMA Handbook of New Product Development - Chapter 9
Etiquetas:
Innovación y desarrollo de productos
Clases 9 y 10 de noviembre 07
Existe una distinción entre mediador y facilitador que parecería ser que el primero, en ciertos casos y bajo el criterio de cierta gente, puede llegar a proponer soluciones, en cambio, el segundo, nunca lo hace.
Vimos algunos puntos importantes para que no falle la reunión de facilitación, que por lo que entendí en los ejercicios que hicimos, está más pensado para hacer facilitaciones públicas. Se nombraron por ejemplo las siguientes que me parecieron relevantes:
1° La invitación a las personas debe explicar que no serán agredidas ni responsabilizadas del problema del que se trate.
2° decidir bien quién será el convocante. Hay que pensar bien quién será para que no se pudra el proceso. Vimos que en el ejercicio del árbol que se destruye en el pueblo, un buen convocante fue el intendente, no podría haber sido la maestra de ecología del colegio porque no hubiese tenido poder ni representatividad con las partes involucradas.
3° Si es una de las partes la que propone al facilitador, este último debe llamar a las otras partes y consultar si están de acuerdo en que él sea el facilitador, sino puede interpretarse como parcial.
Ese día seguimos con el ejercicio del árbol, caso donde un árbol es dañado y muerto y era un ícono del pueblo. Se trata de resolver las acusaciones entre varias partes porque se había pedido y acordado expresamente que al construir un restaurante de comida rápida en ese lugar se respetaría el árbol. Entonces Franciso repartió los roles: el franquiciado que viene perdiendo plata porque no puede hacer funcionar el restaurant por el boicot de vecinos y estudiantes, los estudiantes, la familia del que rompió el vidrio con una piedra y tiene una carta documento por esto, el parquizador que recibió carta documento, el constructor que tiene un juicio por la muerte del árbol, los empleados, el sindicato y puede que me esté olvidando de alguien más. Se repartieron tamibén los roles de facilitadotes (2) y 2 anotadores que van bajando a una comp. Todo lo que se dice (la gente lo debería ver en una pantalla para ver que lo que se escribe esté de acuerdo con lo que ellos dicen).
Fui facilitador y empecé haciendo la introducción. A pesar de sentirme bastante nervioso porque eran unas 20 personas escuchándome, me dijeron que salió muy bien. Me calmé después de un minuto más o menos y ahí fui más yo, me solté, pero estaba muy serio, no me pude soltar de entrada por eso pensé que iba a meter la pata.
El rol playing fue excelente porque Francisco nos iba parando durante la facilitación para mostrarnos los errores y realmente la experiencia sirve, porque uno la hace en ese momento y se encuentra con los problemas. Te los marcan otros que están ahí para corregirte, en general ,en la vida real lo que pasa es que la gente, por no incomodarte o porque no se va a preocupar por comentarte algo que te sirva para mejorar, no te dice nada sobre los errores que vas cometiendo.
Como facilitadotes teníamos que respetar los sig. Pasos:
1- Introducción del convocante
2- Presentación nuestra como facilitadotes
3- Discutir reglas. Las ponen ellos, las sugiere uno? Dicen que hay más de un criterio por esto.
4- Comentar agenda del encuentro
5- Buscar puntos en común. Siempre que los digan ellos, uno no debe meterse. Es difícil pero debe ser así.
6- Que cada uno dé su versión del problema
7- Que cada uno proponga lo que puede dar para solucionar el conflicto –brainstorming opciones. Explicar aquí que no queda “pegado” por decirlo si el resto no aporta y él que propuso no está de acuerdo con las opciones presentadas por los otros.
8- Debatir las opciones, y discutir si mediante ellas se puede llegar a un acuerdo.
9- Discutir su implementación. En general se hace en comités, no lo hacen todos porque es un despelote.
Me comentaron que debía ser más veloz y ponerle más ritmo al preguntar. Cuando estuvo Norberto le dijeron que la onda medio “mensaje papal” no gustó, habría que jugar entre la formalidad y un lenguaje cercano a la gente que está como parte. Es muy importante que si uno salta en el medio de la presentación, aunque todavía no corresponda el turno de hablar del tema, hacerle escucha activa, es decir no cortarlo con: “todavía no es el turno de esto” sino “entenderlo” y luego explicarle que más adelante va a tener tiempo de exponer su punto en forma completa.
La postura cómoda aunque no demasiado informal y con una voz que demuestre que uno está “seguro” en esa posición es muy importante.
El día sábado también fue muy productivo.
Finalmente logramos una buena definición de conflicto.
Elementos: estrategia. Satisfacción de necesidades
Hay conflictro cuando en la estrategia (camino) utilizada por una de las partes para satisfacer sus necesidades “choca” con las necesidades del otro; y este otro no puede cambiar (del otro) lo que piensa que no tiene que pasar. No se encuentra la forma de que las personas suelten la estrategia y vayan a las necesidades. Lo complejo es la incertidumbre de no saber cuál será la estrategia que se va a usar para satisfacer necesidades, entonces me apego a la estrategia conocida y no quiero salir de ahí.
Luego trabajamos sobre la Herramienta de la propuesta aprobable.
Se base en la idea de que uno hace propuestas que no siempre son lo suficientemente persuasivas para el otro, es decir que le generan al otro una serie de miedos o incertidumbres o cuestiones que pueden pasarle por aceptarla y por eso se niega. Entonces entra a jugar el buscar poniéndose del lado del otro, incluso charlándolo con él previo a armar la propuesta, qué son esas cosas que le preocupan para poder tenerlas en cuenta en nuestra propuesta. Lo que debo hacer es entender qué le pasa al otro si dice “sí”, qué le pasa si dice “no”. La idea es armar un mapa racional de la cabeza del otro para entender cómo hacer una propuesta más persuasiva.
Se arma un cuadro con estas dos columnas para la propuesta inicial, la que no tiene en cuenta al otro. Luego veo si la otra parte puede pasarle lo mismo (siempre y cuando las dos partes tengan que aceptar algo o sea que haya propuestas de los dos lados sino habrá solo dos cuadros en vez de cuatro).
La pregunta que tenemos que pensar que se hace el otro es:
¿Debo aceptar la propuesta actual?
Si “sí”
Si “no”
Aquí listar todo lo negativo que le puede pasar por aceptar
Aquí listar todos los puntos positivos por decir no
Hicimos el ejercicio con una propuesta de Diego a su jefe. Yo hice de jefe. Salieron muchos temas que me preocuparían que él no se había imaginado. Fue muy productivo.
Nos pareció que sin tener un buen canal de comunicación, buena relación o cierta relación de confianza debe ser muy difícil porque no llegás a entender lo que al otro puede preocuparle.
Es útil también para armar hipótesis de lo que va a pasar en una conversación. Lo único es que uno no debe cerrarse y estar atento a que la conversación real puede no darse como fue planeada.
El ejercicio que hicimos en la segunda mitad del sábado fue el de Hackerstar. Muy bien armado y muy interesante el caso. Nos dimos cuenta de que ya tenemos el “mindset” de trabajar sobre intereses y no sobre posiciones y con una muy buena preparación previa de cada parte (hicimos planilla de preparación para Negociación Sería bueno tener esa planilla en electrónico. ) logramos negociar sobre lo importante, sobre los importantes puntos que teníamos en común y no sobre subpuntos como era la repartija de powerscreen. Así fue fácil sentirnos más relajados y dispuestos a, en todo caso “ceder” un poco cada uno en la distribución de ganancia del software que fue lo único que discutimos, ya habíamos llegado a un acuerdo sobre seguir con la empresa, sobre el funding y sobre los cambios en la estructura organizativa, pero esto se dio fácil porque ninguno escondió intereses. A la larga si el otro me buscaba jorobar con una propuesta no aceptable, uno le podía decir lo que dijo José Manuel “ mirá yo estoy tratando de que lleguemos a un acuerdo y siendo totalmente abierto con vos, pero esto que me proponés de tu lado no tiene en cuenta mis necesidades así que no vamos a poder llegar a ningún acuerdo”. Y quedás como un duque.
Fin
Vimos algunos puntos importantes para que no falle la reunión de facilitación, que por lo que entendí en los ejercicios que hicimos, está más pensado para hacer facilitaciones públicas. Se nombraron por ejemplo las siguientes que me parecieron relevantes:
1° La invitación a las personas debe explicar que no serán agredidas ni responsabilizadas del problema del que se trate.
2° decidir bien quién será el convocante. Hay que pensar bien quién será para que no se pudra el proceso. Vimos que en el ejercicio del árbol que se destruye en el pueblo, un buen convocante fue el intendente, no podría haber sido la maestra de ecología del colegio porque no hubiese tenido poder ni representatividad con las partes involucradas.
3° Si es una de las partes la que propone al facilitador, este último debe llamar a las otras partes y consultar si están de acuerdo en que él sea el facilitador, sino puede interpretarse como parcial.
Ese día seguimos con el ejercicio del árbol, caso donde un árbol es dañado y muerto y era un ícono del pueblo. Se trata de resolver las acusaciones entre varias partes porque se había pedido y acordado expresamente que al construir un restaurante de comida rápida en ese lugar se respetaría el árbol. Entonces Franciso repartió los roles: el franquiciado que viene perdiendo plata porque no puede hacer funcionar el restaurant por el boicot de vecinos y estudiantes, los estudiantes, la familia del que rompió el vidrio con una piedra y tiene una carta documento por esto, el parquizador que recibió carta documento, el constructor que tiene un juicio por la muerte del árbol, los empleados, el sindicato y puede que me esté olvidando de alguien más. Se repartieron tamibén los roles de facilitadotes (2) y 2 anotadores que van bajando a una comp. Todo lo que se dice (la gente lo debería ver en una pantalla para ver que lo que se escribe esté de acuerdo con lo que ellos dicen).
Fui facilitador y empecé haciendo la introducción. A pesar de sentirme bastante nervioso porque eran unas 20 personas escuchándome, me dijeron que salió muy bien. Me calmé después de un minuto más o menos y ahí fui más yo, me solté, pero estaba muy serio, no me pude soltar de entrada por eso pensé que iba a meter la pata.
El rol playing fue excelente porque Francisco nos iba parando durante la facilitación para mostrarnos los errores y realmente la experiencia sirve, porque uno la hace en ese momento y se encuentra con los problemas. Te los marcan otros que están ahí para corregirte, en general ,en la vida real lo que pasa es que la gente, por no incomodarte o porque no se va a preocupar por comentarte algo que te sirva para mejorar, no te dice nada sobre los errores que vas cometiendo.
Como facilitadotes teníamos que respetar los sig. Pasos:
1- Introducción del convocante
2- Presentación nuestra como facilitadotes
3- Discutir reglas. Las ponen ellos, las sugiere uno? Dicen que hay más de un criterio por esto.
4- Comentar agenda del encuentro
5- Buscar puntos en común. Siempre que los digan ellos, uno no debe meterse. Es difícil pero debe ser así.
6- Que cada uno dé su versión del problema
7- Que cada uno proponga lo que puede dar para solucionar el conflicto –brainstorming opciones. Explicar aquí que no queda “pegado” por decirlo si el resto no aporta y él que propuso no está de acuerdo con las opciones presentadas por los otros.
8- Debatir las opciones, y discutir si mediante ellas se puede llegar a un acuerdo.
9- Discutir su implementación. En general se hace en comités, no lo hacen todos porque es un despelote.
Me comentaron que debía ser más veloz y ponerle más ritmo al preguntar. Cuando estuvo Norberto le dijeron que la onda medio “mensaje papal” no gustó, habría que jugar entre la formalidad y un lenguaje cercano a la gente que está como parte. Es muy importante que si uno salta en el medio de la presentación, aunque todavía no corresponda el turno de hablar del tema, hacerle escucha activa, es decir no cortarlo con: “todavía no es el turno de esto” sino “entenderlo” y luego explicarle que más adelante va a tener tiempo de exponer su punto en forma completa.
La postura cómoda aunque no demasiado informal y con una voz que demuestre que uno está “seguro” en esa posición es muy importante.
El día sábado también fue muy productivo.
Finalmente logramos una buena definición de conflicto.
Elementos: estrategia. Satisfacción de necesidades
Hay conflictro cuando en la estrategia (camino) utilizada por una de las partes para satisfacer sus necesidades “choca” con las necesidades del otro; y este otro no puede cambiar (del otro) lo que piensa que no tiene que pasar. No se encuentra la forma de que las personas suelten la estrategia y vayan a las necesidades. Lo complejo es la incertidumbre de no saber cuál será la estrategia que se va a usar para satisfacer necesidades, entonces me apego a la estrategia conocida y no quiero salir de ahí.
Luego trabajamos sobre la Herramienta de la propuesta aprobable.
Se base en la idea de que uno hace propuestas que no siempre son lo suficientemente persuasivas para el otro, es decir que le generan al otro una serie de miedos o incertidumbres o cuestiones que pueden pasarle por aceptarla y por eso se niega. Entonces entra a jugar el buscar poniéndose del lado del otro, incluso charlándolo con él previo a armar la propuesta, qué son esas cosas que le preocupan para poder tenerlas en cuenta en nuestra propuesta. Lo que debo hacer es entender qué le pasa al otro si dice “sí”, qué le pasa si dice “no”. La idea es armar un mapa racional de la cabeza del otro para entender cómo hacer una propuesta más persuasiva.
Se arma un cuadro con estas dos columnas para la propuesta inicial, la que no tiene en cuenta al otro. Luego veo si la otra parte puede pasarle lo mismo (siempre y cuando las dos partes tengan que aceptar algo o sea que haya propuestas de los dos lados sino habrá solo dos cuadros en vez de cuatro).
La pregunta que tenemos que pensar que se hace el otro es:
¿Debo aceptar la propuesta actual?
Si “sí”
Si “no”
Aquí listar todo lo negativo que le puede pasar por aceptar
Aquí listar todos los puntos positivos por decir no
Hicimos el ejercicio con una propuesta de Diego a su jefe. Yo hice de jefe. Salieron muchos temas que me preocuparían que él no se había imaginado. Fue muy productivo.
Nos pareció que sin tener un buen canal de comunicación, buena relación o cierta relación de confianza debe ser muy difícil porque no llegás a entender lo que al otro puede preocuparle.
Es útil también para armar hipótesis de lo que va a pasar en una conversación. Lo único es que uno no debe cerrarse y estar atento a que la conversación real puede no darse como fue planeada.
El ejercicio que hicimos en la segunda mitad del sábado fue el de Hackerstar. Muy bien armado y muy interesante el caso. Nos dimos cuenta de que ya tenemos el “mindset” de trabajar sobre intereses y no sobre posiciones y con una muy buena preparación previa de cada parte (hicimos planilla de preparación para Negociación Sería bueno tener esa planilla en electrónico. ) logramos negociar sobre lo importante, sobre los importantes puntos que teníamos en común y no sobre subpuntos como era la repartija de powerscreen. Así fue fácil sentirnos más relajados y dispuestos a, en todo caso “ceder” un poco cada uno en la distribución de ganancia del software que fue lo único que discutimos, ya habíamos llegado a un acuerdo sobre seguir con la empresa, sobre el funding y sobre los cambios en la estructura organizativa, pero esto se dio fácil porque ninguno escondió intereses. A la larga si el otro me buscaba jorobar con una propuesta no aceptable, uno le podía decir lo que dijo José Manuel “ mirá yo estoy tratando de que lleguemos a un acuerdo y siendo totalmente abierto con vos, pero esto que me proponés de tu lado no tiene en cuenta mis necesidades así que no vamos a poder llegar a ningún acuerdo”. Y quedás como un duque.
Fin
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